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中储粮借浪潮ERP体验管控到每一笔业务的信息化实践.doc

发布时间：2022-06-14 发布人：admin 分类：说明书 资料大小：0.05M 资料格式：doc 举报 版权申诉
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    中储粮：管控到每一笔业务的信息化实践 和中储粮几乎所有承储库一样，远在新疆的喀什直属库库存发生一点变化，数据就能传 到位于北京的中国储备粮管理总公司（简称中储粮）的数据中心。通过业务管理信息系统管 到每一笔业务，得益于中储粮垂直管理体系和特殊企业性质。但是，中储粮的很多经验仍然 非常值得正在进行集团管控信息化建设的央企借鉴。 目标：实现核心业务信息化 中储粮是 2000 年 5 月经国务院批准组建的大型国有企业。中储粮总公司受国务院委托， 具体负责中央储备粮油的经营管理，是国家粮食宏观调控的重要载体。与此同时，作为国资 委监管的中央企业之一，中储粮在国家宏观调控和监督管理下，要依法开展业务活动，自主 经营、自负盈亏，保证国有资产的保值增值。 按照中储粮总公司信息部副部长常少平的话来说，中储粮要接受双重标准的考核，要先 社会效益，为国内粮食市场稳定和国家粮食安全服务；后经济效益，参与市场竞争，做大做 强。 中央储备粮是国家宏观调控的战略物资，直接关系到国家粮食安全。中储粮要确保中央 储备粮数量真实、质量良好和储存安全，确保中央储备粮储得进、管得好、调得动、用得上， 并节约成本。这“两个确保”是中央储备粮发挥宏观调控作用的重要前提和根本保证，也是 中央对中储粮总公司的基本要求。中储粮在得到中央财政的一定数额补贴的前提下，按照国 家的要求管好中央储备粮。 但是，据了解，中央财政的补贴标准偏低，如果仅仅靠补贴，中储粮很难发展。作为国 资委监管的中央企业之一，中储粮一方面要通过加强管理来节约粮食保管费用；另一方面要 把握市场机遇，在粮食轮换时赚取合适的差价，同时利用粮食加工、贸易等业务来增加盈利， 达到国有资产增值的目标。 但是在中储粮成立之初，由于历史原因，管理手段比较落后，业务管理中还存在不少问 题。当时中储粮分布在全国各地的储备库点有 1 万多个。这 1 万多个库点的库存数据所形成 的统计报表上传到中储粮总公司就有 1 万多张，难免会出现数量不实、质量不保的情况，而 且这些数据也只能是最后的静态数据，没法对每个库点进行实时的监控。 特别是在 2000 年 5 月中储粮总公司成立以前，各级粮食部门都属于中央储备粮的管理 部门，但是没有哪个部门对中央储备粮的质量、数量负总责。中储粮总公司成立以后，要对 中央储备粮的质量、数量负总责，要用新的办法来加大管控的力度。他们最先想到的就是借 助于信息化手段。与此同时，国务院和国家有关部委领导非常重视中储粮总公司的信息化建 设工作，指出中储粮要率先实现计算机管理。 2003 年底，中储粮提出要建设业务管理信息系统，并提出信息化建设的主要目标：通 过业务管理信息系统看到每一笔业务，包括出入库时间、粮食种类、数量、质量等；通过系 统对各个粮库的日常管理进行监控；通过系统规范各粮库的业务流程；通过系统初步实现中 央储备粮核心业务的信息化，提高对中央储备粮的监管力度，为实现“两个确保”提供有力 保障。 选型：在 30 多个供应商中筛选 与此同时，中储粮开始和国内 30 多家有粮食行业经验的系统供应商接触，并逐个跟他 们交流。经过综合的评定，中储粮从中挑选出享有投标机会的 16 家承建商。 考虑到中储粮业务的特殊性，2003 年 3 月，中储粮与这 16 家承建商签订协议，保证最 后的承建商在这 16 家中选择，让他们去了解中储粮的业务情况。在向这些开发商逐步介绍
    总公司、分公司和承储库的业务，并带领他们到三河直属库调研后，每家供应商都可以去中 储粮指定的两个直属库去调研。 半年以后，即 2003 年 9 月，中储粮要求这 16 家公司拿出自己的总体方案，由中储粮总 公司各核心业务部门的负责人对这些方案进行评分。 与此同时，中储粮还邀请国内知名的咨询公司赛迪顾问来对项目进行咨询。赛迪顾问的 专家对中储粮的业务进行调研，并独立形成一个方案。然后，中储粮和赛迪顾问的专家一起， 在赛迪顾问方案的基础上，充分吸收排名前 5 的开发商的优点。通过这些工作，常少平说“我 们就对自己需要什么样的解决方案有了充分的认识”。在此基础上，中储粮确定要建立全面 的业务管理信息系统，实现物流、资金流和信息流的一体化，以信息化促进管理现代化，有 效提高中央储备粮的管理水平和经济效益，实现“两个确保”的根本目标。 值得一提的是，考虑到中储粮作为一个相对比较敏感的部门，很多数据需要保密，中储 粮从一开始就没有考虑应用已有的国际知名 ERP 供应商提供的成熟 ERP 产品，而是根据自 身的管理特色进行开发。 2004 年 2 月，中储粮借助招标公司在一定范围内进行的招标。结果，浪潮集团以排名 第一的成绩成为中储粮业务管理信息系统的总开发商和总集成商，而神州数码公司以排名第 二的成绩成为分包商。 开发：双供应商的理想与现实 在今天看来，一个系统由两个开发商来完成看起来有点不可思议。但是当时中储粮有自 己的特殊情况和考虑。 当时中储粮的粮库除了直属库以外，还有代储库和租仓库。代储库、租仓库的所有权不 属于中储粮总公司，管理方式也不一样。考虑到中储粮业务管理信息系统的整体工作量太大， 中储粮希望借分包商的力量来分担一些工作量。 把神州数码作为一个分包商的另外一个原因，是因为神州数码在粮食行业经验丰富。浪 潮集团虽然总体评价比较好，但是在粮食行业的经验不及神州数码。中储粮也希望两家开发 商能够取长补短。 但是，两家实力都比较强的开发商来做同一个项目，协调是个问题。“让谁听谁的，都 很难说。”中储粮信息部的曹永宁说。虽然中储粮已经定下来要两家开发商在统一技术架构、 统一数据结构、统一项目管理“三个统一”的基础上进行系统的开发，并且通过文档配置管 理实现系统文档的统一，而且两个开发商的职责都很清楚，但是还是有很多事情需要协调。 比如说，两家开发商的开发进度不一样，开发的思路不一样，特别是数据接口不一样。在项 目开始的第一年，常少平近 60%的精力都用于协调。 为了保证项目的顺利进行，中储粮还专门请了监理公司来加强项目管理。监理公司负责 主持两个开发商都要参与的双周例会或者紧急例会，对两个开发商的协调也起到了积极的作 用。借助两个开发商取长补短来提高系统质量的目标，在经过一年多的艰难磨合之后终于开 始显现。 实施：10 多人培训 2 万多人 2006 年 9 月，中储粮公司在山东、河南、江苏、浙江 4 家分公司进行业务管理信息系 统试点。试点实施过程中，中储粮不断总结经验。在试点实施完成后，中储粮于 2007 年 3 月在河南举办现场推广会。 中储粮有 24 个分公司、4 个子公司及下属的 1139 个库点都要实施业务管理信息系统， 覆盖的地域除了港澳台以外，包含了全国几乎所有的省、直辖市、自治区，实施工作的难度 可想而知。除了实施范围点多面广以外，中储粮管理信息系统实施的难点还表现在以下四个
    方面：第一，各粮库的管理虽然大致相同，但还有很多不一样的地方；第二，粮库的员工大 多对计算机没有很多的了解；第三，员工都习惯了手工操作模式，很难改变；第四，系统涉 及的人非常多，要培训 2 万多个操作人员。 与此形成鲜明对比的是，2003 年开始规划系统时，中储粮信息部负责这项工作的只有 5 人，发展到现在也只有 10 多人。这 10 多人要在短时间内培训 2 万多个用户，看起来几乎是 不可完成的任务。 常少平说，中储粮在实施之前就把实施的难处想得非常透彻，所以在实施之前做了充分 的准备。中储粮信息部与开发商、监理公司形成了联合工作组一起整理实施、培训思路。为 了使系统能够高效实施，中储粮制定了统一规划、统一部署、统一执行的原则：软硬件部署 统一解决；统一培训，统一验收；统一进行后期的运行维护。 考虑到以前中储粮的一些下属单位已经应用一些小的系统来进行辅助管理，中储粮信息 部规定这样的系统可以继续使用，但是不能在这个基础上新开发；原来没有系统的也不允许 新开发，而是遵从总公司的统一部署。 最后，中储粮还是圆满地完成了这个似乎不可完成的任务。之所以能够完成这个任务， 常少平归功于中储粮公司试点工作做得好，以及前期的规划比较完善。中储粮先选择了 4 个分公司中的 20 个不同性质的库点作为试点来实施。中储粮联合浪潮、神州数码在试点实 施过程中不断总结经验，并在后来的实施过程中不断总结经验，发现问题后及时整改。整改 完以后，通过测试证明没有问题了才开始推广。据了解，中储粮每三四个月到半年就总结一 次经验。 接着，中储粮对所有的库点进行分期分批培训，每个库都要进行全员培训，并作了详细 的方案：先进行骨干员工培训，即对每个重要岗位的人进行培训；然后，骨干员工要在所在 库进行全员培训，在应用中起到带头作用。在培训方案中，培训计划细到每天都去哪个地方 做什么工作，由谁负责，在哪个会议室进行培训，需要什么设备等，而且得到分公司的审核 后工作才能开展，从而大大提高了培训的效率。 变化：业务调整带来挑战 但是，系统建设工作并非一帆风顺。2006 年，中储粮对储备粮的管理进行了重大调整。 中储粮对地方代储库和租仓库实现统贷统还管理：收粮资金由中储粮直属库向农业发展银行 统一贷款，资金实现统一管理。以往代储库和租仓库也可以向银行贷款，为了降低风险，中 储粮规定代储库和租仓库不再向银行申请储备粮贷款，而是由所属的直属库统一贷款。这样， 中储粮对代储库和租仓库的监管力度就加强了。原来的代储库和租仓库都转变成了直管库。 但是，这给已经进行了一段时间的系统建设带来了很大的挑战。按照原来的规划，中储 粮的信息化是朝着数据大集中的目标建设的，直属库、代储库和租仓库的数据直接通过网络 汇总到中储粮总部的数据中心。体制变化以后，直管库的数据就不再直接传输到总部数据中 心，而是先汇总到直属库。直属库像是一个小数据中心，将直属库自身的数据和所属的直管 库的数据汇总后再传到总部数据中心。这样就给中储粮的软件、数据和网络带来了很大的挑 战，特别是原来总分公司和直属库的系统，是由浪潮集团开发的，而代储库和租仓库的系统 则由神州数码开发，数据交互条件改变后接口就需要调整。 为此，中储粮信息部从 2007 年 10 月到 2008 年 3 月，一直都在协调两家开发商来调整 系统。尽管后来系统平稳过渡，但是这其中无论是中储粮信息部本身还是两个开发商，都经 历了艰苦的考验。 效果：穿透查询每个业务细节 2008 年 9 月底，中储粮业务管理系统成功实施推广完毕。其中全部直属库、整体接管
    库和部分承储规模较大的直管库共 525 个库点部署了中储粮业务管理信息系统。系统的应 用，使得中储粮实现了纵向和横向的透明化、集中式管理，实现了中央储备粮物流、资金流 与信息流的同步。这主要表现在以下几个方面： 第一，改变了工作方式，从原来的手工作业变成计算机操作。目前，中储粮范围内的中 央储备粮业务几乎都可以通过系统来完成。 第二，系统打通了财务和业务，实现了直属库内的物流、资金流、信息流三流同步和总 公司、分公司、承储库上下业务运作的一体化。 第三，总公司分公司可以通过系统穿透查询到承储库点的每一笔业务，大大提高了业务 监管的能力和效率。通过业务管理系统，中储粮总公司既能宏观了解全国各省各库粮食的轮 换、库存、质量、价格、品种情况，又能洞察到每一笔入库的毛重、皮重、质量和检验结果， 为实现中央储备粮的“两个确保”要求提供了重要的技术保障。 第四，中储粮通过系统的实施和应用形成了业务规范。常少平介绍说，在系统开发、实 施过程中，中储粮不断地完善、规范业务流程，规范了出入库等多个业务流程，并通过系统 进行固化。以往由于各个库点的业务流程不太一样，经常是“你说你的，他说他的。”现在， 除了位于港口的库点等特殊情况允许特殊处理以外，各库点的业务流程基本上达到了一致的 目标。“现在我们在扩展过程中，在划转直属库的时候，我们能在很短的时间内通过系统来 规范直属库的管理”，曹永宁说。 第五，提高了中储粮总公司的管理决策水平。系统的应用帮助中储粮形成了一个统一的 数据库，每个基层的业务数据都可以通过系统汇总到总部，这样，能为管理层加强经营管理 提供参考依据。 值得一提的是，中储粮业务管理信息系统还是国家金宏工程的一个重要部分。2008 年 7 月，金宏工程中国储备粮管理信息子系统通过专家评审委员会的的初步验收，成为目前金宏 工程 20 多家承建单位中第一个完成初步验收的项目。 但是，中储粮的业务管理信息化建设并没有因此放慢脚步。常少平指出，在过去三年的 业务管理信息化建设中，中储粮主要将业务流程进行规范并固化，接下来的两三年，中储粮 将利用业务管理信息系统对流程进行优化。届时，中储粮的管理将更上一个台阶。 【关键词】 架构变化 中储粮业务管理信息系统在开发、实施过程中，中储粮的业务体系进行了很大的调整， 这给系统的开发、实施带来了很大的挑战。如果管理不善，系统建设有可能会因此而失败。 所以常少平认为，在战略转移过程中最好不要做关键的信息化项目，而是要保证需求的基本 稳定。 利用合作伙伴 直到今天，中储粮信息部负责业务管理信息系统的也只有 10 多人，要开发、实施那么 庞大的一套系统，实在很不容易。如果我们仔细观察一下，就会发现中储粮在不同阶段适时 地借助了不同合作伙伴的力量：在需求调研时，充分借助开发商的力量来进行需求调研；在 系统规划时，借助咨询公司的力量来规划；招标时，借助招标公司来招标；项目启动后，借 助监理公司来进行项目管理；实施时，与开发商组成联合工作组对所有粮库进行培训……术 业有专攻，中储粮的这种做法非常值得借鉴。同时，常少平说，作为项目的所有人，一定要 对项目有整体的把控。 循环渐进 中储粮能够很快地在数量众多的库点实施如此庞大的系统，除了得益于其垂直的管理以
    外，还在于其在实施过程中所采用的循环渐进方法。中储粮非常重视试点工作，充分总结试 点工作的经验，发现问题及时整改，整改完测试证明没问题以后再进行推广。 财务业务一体化要恰到好处 浪潮集团通用软件公司总裁助理 苏士勇 储粮业务管理信息系统的实施和应用，帮助中储粮总公司实现了管控到每一笔进出库业 务的管控目标，为正在积极谋求通过信息化建设来实现财务业务一体化的央企提供了一个范 例。虽然中储粮总公司由于其特殊的企业属性，特别是半计划性的垂直管理，帮助中储粮比 一般的央企更加容易实现全面的集团管控，但是其经验仍然非常值得借鉴。 管理升级必经之道 我们先来看看财务业务一体化的意义。以中储粮为例，可以从四个方面来说明： 首先，财务业务一体化可以解决信息不对称问题。信息不对称问题是集团型企业在管理 中存在的最大难题，其中包括纵向上下级单位间的信息不对称和横向各部门之间存在的信息 不对称。这导致企业信息化建设中存在信息孤岛现象。在中储粮业务管理信息系统中，无论 是总公司的用户，还是分公司的用户，都可以直接查询到各承储库的业务数据，尤其是可以 利用“穿透查询”功能查询到明细的出入库单据，从而有效地解决了纵向的信息不对称问题。 解决各部门之间信息不对称问题的方法是一体化设计，即各业务模块采用一套设计方案实 现，包括基础数据结构、系统框架、基础运行平台等都采用公共技术，从而实现各模块间的 互连互通。 其次，增强内部控制能力。企业信息孤岛的产生，除了是因为信息不对称以外，还有一 个主要原因是各部门间业务缺少协同。中储粮业务管理信息系统在建设过程中，坚持采用一 体化设计模式，从而将部门间的业务在系统中协同起来，并通过工作流进行控制。比如说， 只有在接收到总公司、分公司的计划后，承储库才能进行中央储备粮的出入库业务；只有在 出入库单据审核后，仓储、统计、财务部门才能据此登记各自的账簿，从而形成一个相互牵 制、相互依赖的工作流平台，增强企业内部控制力。 再次，统一业务处理规范。中储粮业务管理信息系统在建设过程中，坚持了标准和规范 的思路。系统采用的所有基础数据和处理规范，由总公司统一制定标准化方案并下发，而各 分公司、承储库只能使用，无权修改。这样，无论是哪一个承储库，在业务管理信息系统中 看到的编码、名称都是统一的，从而数据上报到总公司以后，可以有效地汇总和分析。 最后，提高信息管理能力。中储粮业务在管理信息系统中，对信息的采集、加工、存储 和应用都进行了有效地规划和设计，尤其是强化了信息采集能力。中储粮总公司下属的承储 库点多、面广、性质复杂，在信息采集方面一直存在着较大困难。在系统设计中，中储粮对 不同承储库点分别采取了不同的信息采集方案：直属库人员、岗位比较完整，采用业务流程 控制的方式采集原始数据；直管库和代储库人员较少，就采用业务发生以后数据补录的方式 采集原始数据；小规模的承储库点采用 Excel 等电子文件数据导入的方式采集原始数据。这 几种不同的数据采集方式，有效地解决了中储粮总公司在管理上一直存在的原始数据采集难 题。 要避免与实际管理脱节 虽然大部分央企的实际情况跟中储粮总公司可能存在很大的差别，可实现的一体化程度 也不尽相同，但是中储粮在财务业务一体化方面的一些经验非常值得借鉴。 第一，中储粮对于企业管理信息系统的认识非常到位，采用了与自身管理模式非常适应 的信息化建设模式，避免了系统与实际管理脱节的现象。这是系统成功的最基本保证。无论 是所谓的“一把手工程”，还是“全员参与”等说法，都只是一个表面现象。如果与实际脱
    节，领导和员工都不可能长期支持。例如，中储粮的系统部署既没有采用完全集中的模式， 也没有采用完全分布的模式，而是采用了“集中/分布式”架构，与企业的管理模式非常适 应，获得了各级单位领导的支持。 第二，集中资源，有效突破关键领域。总公司将信息系统建设的资金、人员、需求全部 集中起来，形成了一支强大的项目团队，从而在需求分析、数据中心建设、数据交换平台、 系统运行维护等多个信息化建设的关键领域获得突破，避免了各下属单位的低水平重复建 设。 第三，周密规划，详细设计，步步为营，踩实一步前进一步。中储粮业务管理信息系统 在建设之初就进行了周密的规划和详细的设计，对于可能存在的问题和风险绝不回避。在建 设过程中，每到一个里程碑，项目组都要进行认真细致的总结，将前一阶段的遗留问题处理 完以后，才会进入到下一个阶段，从而保证了系统的质量。 第四，重视系统运行维护工作。一般来讲，信息系统的实施上线验收只是完成了 IT 项 目总体工作量的 40%左右，60%的工作在于后期应用过程中的运行和维护。而项目运维恰恰 是目前很多央企信息化项目中最薄弱的地方。它们缺少明确的运维体系，如运维办公室、运 维电话、问题处理流程、多样化的运维手段（网络、电话呼叫中心、现场）等。 第五，与信息化承建商建立长期的战略合作关系。企业管理信息系统是一个融技术、管 理于一体的复合性系统工程，又是一项时间跨度很长的全生命周期工程。在建设过程中，中 储粮与承建商互相体谅、精诚合作，保证了项目组长期的稳定，从而能够在长达几年的系统 建设中不断收获成功的喜悦 央企不宜完全一体化 不过，财务业务一体化是一个比较理想的状态，国内像中储粮这种规模的中央企业，很 难在建设企业管理信息系统时做到完全的一体化。在企业管理信息系统中实现财务业务一体 化，应该至少包括基础数据、账簿表单、工作流程和系统运维管理等几个方面的内容。一般 央企很难像中储粮总公司一样在这几个方面都做到全国上下一盘棋，主要原因包括： 其一，业务板块多，行业特征多样性。中储粮总公司尽管规模很大，但下属单位业务简 单、统一，没有复杂的生产、制造等业务，因此可以全公司统一采用一套标准的财务业务一 体化软件。而其他规模类似的央企一般都是多元化经营，不同行业间存在着明显的差异，很 难用一套财务业务一体化软件去适应。 其二，资产关系复杂，管理模式多样化。中央储备粮在粮权、资金管理上非常集中，有 利于自上而下推行管理信息系统。而其他央企则由于各种原因，下属单位的资产关系很复杂， 投资链条很长，资产纽带关系也不清晰，管理模式也多样化（有的采用战略控制，有的采用 操作控制，还有的则采用财务控制），无法统一。 其三，下属单位效益状况差别大，管理基础不统一。实施企业管理信息系统，不能脱离 企业的实际情况。中央储备粮的购、销、调、存由国家直接控制，收支粮款全部通过农业发 展银行办理，因此各下属单位的运营资金能够保证。此外，通过几年的垂直管理，各下属单 位的管理基础也差别不大，能够在一个管理平台上开展业务。而其他央企的下属单位管理水 平不一，对企业管理信息系统的要求不一样，信息化的水平也各不相同。这在客观上会妨碍 总公司推行一体化的企业管理信息系统。 一体化应循序渐进 综上所述，中央企业进行信息化建设，不宜贸然地推行全面的财务业务一体化系统，应 该与自身的管理现状和发展要求相适应，采用循序渐进的策略。这里有两个建议： 其一，从无到有，从有到优，逐步推进基础数据和业务处理规范的一体化。基础数据、 业务处理规范的一体化既影响到下级单位数据之间的可比性，又影响到各模块之间的数据交 换，因此要逐步统一。在央企信息化建设工作中，这项工作往往是最难推动的，也是最终影
    响到一体化效果的主要因素。 其二，按照管理现状和需要，逐步推进纳入一体化管理的子系统。财务报表、会计核算 可以首先进行一体化管理，全面预算管理、资金集中管理、人力资源管理等也可以在条件成 熟时纳入一体化管理范畴。有了上述几个子系统，一般央企就可以满足集团管理的需要了。 如果企业要进一步加强规模化经营，提高集团公司的规模效益，则可以在物流管理、销售管 理、供应链管理、成本管理等方面进行一体化管理。而生产计划、生产管理等，由于各单位 差异性非常大，不建议集团公司在短时间内进行一体化管理。当然，如果集团公司改变管理 模式，采用成本中心、利润中心等管理模式，也可以统一进行生产计划、生产管理，但这对 于大多数央企来说是比较有难度的。
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