2013年广东财经大学管理学原理考研真题.doc-资料库

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2013 年广东财经大学管理学原理考研真题考试年度：2013 年考试科目代码及名称：806-管理学原理（含企业财务管理）适用专业：120201-会计学、120202 企业管理、120203 旅游管理、120204 技术经济及管理［友情提醒：请在考点提供的专用答题纸上答题，答在本卷或草稿纸上无效！］一、概念解释（6 题，每题 5 分，共 30 分。含企业财务管理 2 题） 1. 项目管理 2. 强化理论 3. 事业部型组织结构 4. 甘特图 5．权益资本成本 6. 资本资产定价模型（Capital Asset Pricing Model，CAPM）二、问题简答（3 题，每题 10 分，共 30 分） 1. 简述 Z 理论的主要内容 2. 根据领导者所关心的重点，可以把领导行为模式分为哪几种？ 3. 决策的基本过程包括哪些？三、计算（企业财务管理）（1 题，共 10 分） 1. A 公司的资本结构(长期负债:优先股:普通股权益)是(4:1:5),已知长期负债利率是 10%, 公司所得税率是 25%,优先股资金成本是 8%,普通股东权益资金成本是 12%,求公司的加权平均资本成本（WACC）是多少?

四、问题论述（1 题，共 30 分） 1. 对于一家以小麦和玉米为原料生产面包的小型公司，大多数员工是缺乏技能的工人。如果现在请你为这家公司开发一个员工激励方案，你会选择哪些激励理论里的哪些要素？如果这是一家软件设计公司，大多数员工是专业技术人员，你的选择还会一样吗？五、案例分析（2 题，共 50 分） 1. Swan 公司自行车市场计划与决策 Swan 于 1895 年在芝加哥创办了 Swan 自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在 60 年代，Swan 公司占有美国自行车市场 25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。小 Swan 是创始人的长孙，1979 年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在 70 年代，Swan 公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10 档变速车市场。但是进入 80 年代，市场转移了，山地车取代了 10 档变速车成为销量最大的车型，而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan 公司错过了这两次市场转型的机会。它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，Swan 公司的市场份额开始迅速的被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。或许，Swan 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到 70 年代末，Swan 公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan 公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上 Swan 商标在美国市场上出售。 1981 年，当 Swan 公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan 公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan 公司进口和在美国市场上以 Swan 商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“Swan 将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。” 到 1984 年，巨人公司每年交付给 Swan 公司 70 万辆自行车，以 Swan 商标销售，占

Swan 公司销售额的 90%。几年后，巨人公司利用从 Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。到 1992 年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每 10 辆自行车中就有 7 辆是以自已的商标出售的，而 Swan 公司怎么样了？当它的市场份额 1992 年 10 月跌到 5%时，公司开始申请破产。问题分析：（1）按上述影响计划的权变性因素，公司在 60、70、80 年代的计划应该是怎样的？（10 分）（2）应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？（15 分） 2．努力改变跨国公司的企业文化：通用半导体公司当罗纳德 · 奥斯特泰格（ Ronald Ostertag ）接收通用半导体公司（ General Semiconductor）的管理权时，他很快就意识到，为了使这个资产为 5 亿美元公司生存下去，他需要改变该公司的文化。为了改变公司的文化，罗纳德的第一步就是把公司高层的每一个成员都撤换掉。一时间，工作不安全感迅速在公司各个层级扩散开来。“我认为我们需要采取措施来发展公司的团队感”罗纳德说道，并且认为仅仅解雇人员还不够。“我们需要发展出一种相互尊重的文化，以培养合作和创新精神。” 然而，改变通用半导体公司的文化遭遇很大挑战。因为这个基地在纽约的电子公司拥有 6 万名员工，这些员工来自于世界各地，并且说着五种不同的语言。公司总共只有 200 名员工是在美国招聘的。生产设施除了在美国之外，在中国大陆、法国、德国、爱尔兰和台湾地区等都有生产设施。担任公司的首席执行官（CEO）之后，罗纳德安排一个团队建设的会议，通过该会议新的管理团队需要确定公司的指导原则。罗纳德说道：“我们的任务就是要以书面的形式标明我们的核心价值观是什么，然后确保每一个人按照该核心价值观行事。”通过该次会议，公司出台了具有团结一致精神的企业使命说明书，并且列出了八个公司价值观，这些被认为是通用半导体公司的“文化要点”。其核心思想就围绕着这样的目标而进行奋斗，例如“质量”、 “正直”、“良好的顾客服务”、“及时配送”等。很快，公司的每个人都知道了公司的文化要点，甚至有人还把它们记在小卡片上。“无论是在台湾还是爱尔兰，或是其他地方，员工们都知道当我向他们走过来时，一定会要求他们随口说出四到五点公司的价值观，”罗纳德说道，“我并非是要对他们进行测试，而是表明这里的每个人是为了什么而奋斗。” 然而不幸的是，罗纳德公司文化变革并没有进行多久，公司就被恶意收购。威世公司（Vishay Intertechnology）看到了通用半导体公司将会有很大改善，并且可以创造各大的

价值，于是在 2001 年收购了通用半导体公司。如今，通用半导体公司是威世公司的一个子公司。威世公司的总部位于宾夕法尼亚。通过收购，威世公司迅速成长，并且扩大了其产品线。威世公司已经实现了全球经营，在许多地方设有生产基地，包括六个亚洲国家（在中国也有）、欧洲、以色列和美国等地。此外，公司在世界其他地方设有大量销售办公室。威世运用其国际运营的专业知识来开发新技术。这一点体现在其子公司—威世通用半导体—的不断成功方面。在公司在五月份（2001 年）就获得了两项专利。这些新技术是其位于天津和台北的研发实验室的研究人员研发出来的。问题分析：（1）什么是组织文化？跨国公司的组织文化变革会遭遇什么样的困境？（10 分）（2）罗纳德的跨文化管理是否成功？为什么？（15 分）

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