2003年湖北武汉大学企业战略管理考研真题及答案.doc

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2003 年湖北武汉大学企业战略管理考研真题及答案一、概念题（5*3） 1．企业使命：指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映了企业管理的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示了本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定本企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。企业使命的界定是在对自身业务清晰界定的基础上进行的。从战略角度来讲，企业可以从三个方面来界定自己的业务：（1）顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求。（2）顾客群，即企业需要满足的对象是谁。（3）满足顾客的需求的方式，即企业采用什么样的技术与活动来满足顾客的需求。在进行企业使命表述时，企业还应该注意以下几个问题：（1）企业定位（2）企业理念（3）公众形象（4）利益群体。 2．多种经营战略：又称多样化战略，或多角化战略，是企业在新产品领域和新的市场领域所形成的战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场战略。这是一种产品/市场战略。企业实行这种战略是为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益。企业采用多种经营战略有着深刻的内外动因。（1）企业实行多种经营的外部条件主要有：①产品需求趋向停滞。②市场的集中程度。③需求的不确定性。（2）企业实行多种经营的内在动机主要有： ①纠正企业目标差距。②挖掘企业内部资源潜力。③实现企业规模经济。④实现范围经济。 ⑤转移竞争能力。⑥企业重建。 3．波士顿矩阵：指美国波士顿咨询公司（BCG）在 20 世纪 60 年代时，为一家造纸公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。这种方法，是把企业生产经营的全部产品或者业务的组合作为一个整体来进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。波士顿矩阵的分析前提是为企业的相对竞争地位（以相对市场份额指标表示）和业务增长率（以市场增长率指标表示）决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略。（1）根据有关业务或者产品的行业市场增长率和企业的相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业的经营业务定位在四个区域中，分别为：A.高增长/低竞争地位的“问题”业务；B. 高增长/强竞争地位的“明星”业务；C.低增长/强竞争地位的“现金牛”业务；D.低增长/ 弱竞争地位的“瘦狗”业务。（2）波士顿矩阵分析的主要目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿有两点比较重要的贡献：①该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业比较有限的资金。②波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。（3）波士顿矩阵的局限性：①在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是较为困难的。有时候，数据是与现实不符的。②波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业划分为四种类型，相对而言有些过于简单。③波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而不同。④企业要对自己一系列经营业务进行

战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额还是不够的，还需要行业的技术等其他的指标。 4．战略联盟：指企业之间组成的一种合作战略，是一种合作协议。在这种协议之下，各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互之间营销各自的产品，或者合作生产配件、组装产成品等。战略联盟的目的有：①进行技术合作开发有前途的新产品，在共同研究、共享技术诀窍以及合作互补型技术和产品时，各个联盟公司可以从对方那里学到很多东西。②提高供应链的高效率，制造商追求同零配件供应商建立联盟的目的在于获得改善供应链管理的高效率，以及加快新产品推向市场的速度。③获得生产和市场营销方面，或者其中某一方面的规模经济，通过合作生产零配件、组装模型、或者营销联盟公司的产品，公司可以实现单靠自己的小规模实现不了的成本方面的节约；它们也可以通过相互研究和学习各自的制造方法来改善它们的产品生产程序和质量控制。 ④填补它们在技术和制造技能方面的缺口。⑤获得或改善市场准入口。一般情况下，联盟的组建是为了分享分销设施和特约经销商网络或者联合促销能够互相补充的产品，从而相互扩大和加强到达顾客的渠道。战略联盟的优势有：①企业之间建立起来的联盟关系，可以使各联盟公司能够有效利用它们的竞争能力共同对准它们的竞争对手，而不再是彼此拼搏。②行业领导者建立战略联盟的目的，是为了更为有力地反击那些雄心勃勃的竞争对手，从而开辟新的市场机会。③二流公司为了减小同一流公司之间的竞争差距，同时保持自己的独立性，他们也多愿意采取合作战略。战略联盟的劣势在于：战略联盟最致命弱点是企业在关键技能和能力上长期依赖于别的公司，从而会丧失自己的竞争优势。为避免这种情况的发生，企业必须在能保护自己竞争力和建立竞争优势的重要领域里开发属于自己的资源和能力。 5．协同作用：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各个分力简单相加的效果。在企业管理中，企业总资源的收益要大于各个部分资源收益之和。一般而言，企业的协同作用可以分为以下四类：（1）投资协同作用；（2）作业协同作用；（3）销售协同作用；（4）管理协同作用。协同作用可以是正值，但是协同作用也会出现负值，从大量的实践中可以看出，一个企业进入新的行业进行多种经营时，当新行业的环境条件与以前的经营环境截然不同时，以往的管理经验就发挥不了作用了，在这种情况下，管理协同作用的值就会是负值。二、简答题（4*5） 1．企业战略构成要素有哪些？答：企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。广义论者认为战略本身不存在任何构成要素；而狭义论者则认为战略是由一定的要素构成的，只不过是构成的要素有所不同而已。狭义论者对战略由哪些要素构成有着不同的认识。一般而言，企业战略由以下四个要素组成：（1）经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。确定一个企业的经营范围，应该以那些与企业最为密切相关的环境为准。因此，对于大多数企业来

说，他们应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围。企业确定经营范围的方式可以有多种形式。①从产品角度来看，企业可以按照自己产品系列的特点来确定经营范围，如半导体器件公司、机床公司等。企业还可以根据产品系列内含的技术来确定自己的经营范围，如计算机公司、光导纤维公司等。②从市场营销的角度来看，企业可以根据自己的市场来描述经营范围。这种描述有两个出发点：一是企业的使命。二是企业的顾客。这两者是截然不同的概念，从某种意义上讲，企业的使命是指企业如何能够满足市场上顾客对现有产品的需求；而顾客则是指产品的现实购买者。这两者的关系有时候是一致的，即企业现有的产品可以满足顾客的需求；有时候又是不一致的，顾客可能有多种需求，需要不同的销售渠道和不同的产品来满足。因此，企业在描述自己的经营范围时，就应考虑从哪个角度出发，才能真正符合企业和社会的利益。（2）资源配置。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因而，资源配置又称为企业的特殊能力。企业资源是企业现实生产经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能够很好地开展生产经营活动。如果企业的资源贫乏或处于不利的形势下，企业的经营范围就会受到很大的限制。（3）竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说，产品和市场的定位对于公司战略来讲相当重要，而资源配置则为企业战略起着十分重要的作用。（4）协同作用。协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的效果。在企业管理中，企业总体资源的收益要大于各部分资源收益之和。一般来讲，企业的协同作用可以分为四类： ①投资协同作用。这种作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，以及分享企业专用的工具和专有的技术。 ②作业协同作用。这种作用产生于充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。 ③销售协同作用。这种作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道；销售机构和推销手段。这样，企业便可以少花些促销费用，获得更大的收益。 ④管理协同作用。这种协同作用虽然不能用简单的定量公式明确地表示出来，但的确是一种比较重要的作用。比如，不同类型的行业在管理上会遇到不同的战略、组织和作业的问题。当企业的经营领域扩大到新领域时，若在管理上遇到过去曾处理过的类似问题时，企业管理人员就可以利用在原行业中积累起来的管理经验，有效地解决这些问题。这种不同的经营单位分享以往的管理经验的特性就是管理协同作用。

协同作用的值可以是正值，也可能是负值。从大量的实践中可以看出，当一个企业进入新的行业进行多种经营时，由于新行业的环境条件与过去经营环境截然不同时，以往的管理经验发挥不了多大作用。在这种情况，管理协同作用的值便为负值。探讨企业战略的构成要素具有重要的意义，具体为：（1）认识构成要素对企业效能和效率的影响。所谓效能，是指企业实际产出达到期望产出的程度；而效率则是指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。在企业战略的构成要素中，企业的经营范围、资源配置和竞争优势在很大程度上决定着企业效能发挥的程度。协同作用则是决定企业效率的最重要的因素，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间形成与发展。正值的协同作用会大幅度地增加企业的效率，反之则相反。（2）使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业的各个层次战略中。企业战略的层次不同，这四个构成要素的相对重要的程度也是不同的。 2．M.E.Porter 行业结构分析的竞争力量分别来自哪个方面？答：根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。具体如下：（1）潜在竞争者。对于一个行业来说，潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。特别是，那些进行多种经营的企业从其他的行业进入后，常常运用已有的资源优势对新进入的行业产生强有力的冲击。结果是，行业内产品的价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。（2）替代品。替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相等的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具有竞争力。替代产品投入市场后，会使企业原有产品的价格处在较低的水平，降低了企业的收益，替代产品的价格越具有吸引力，价格限制的左右就越大，对企业构成的威胁也就越大。（3）购买者。对于行业中的企业来说，购买者是一个不可忽视的力量。购买者所采取的手段主要有：要求降低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使作为供应者的企业互相竞争等。所有这些都会降低企业的获利能力。重要的购买集团对行业所产生的竞争能力，取决于该集团所处市场的特性，取决于该集团在该行业的购买活动与其整个业务相比较的重要程度。（4）供应者。供应者通过扬言要抬高产品和劳务的价格或降低出售的质量，对作为购买者的企业进行威胁，以发挥他们讨价还价的能力。（5）行业内竞争者。行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度。常见

的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等。企业之间行程抗衡主要是企业感到竞争的压力或看到了改善其竞争地位的机会。波特在行业竞争五力分析的基础上制订了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：（1）分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键集团；（2）在确定了关键集团之后，企业高层管理者又需从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 3．试述几种基本竞争战略答：竞争战略是指企业在正确地分析和界定本企业在竞争中的地位的基础上所形成的战略，它是战略管理中一个非常重要的问题。一般竞争战略是指无论是在什么类型的行业里，企业都可以采用的竞争性战略，其中包括三种基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。具体如下：（1）成本领先战略。成本领先战略是指企业通过在企业内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里将成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业采用成本领先战略的动因：在企业所在的市场上，如果购买者对价格具有很高的敏感性，那么，获得行业中总成本最低的优势就是一个有力的竞争途径。从五种竞争力量的角度来分析，企业采取成本领先战略的主要动因是： ①形成进入障碍。②增强讨价还价能力。③降低替代品的威胁。④保持领先的竞争地位。（2）差别化战略。差别化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。企业主要是依靠产品和服务的特色，而不是靠降低成本来实施这种战略。当然，差别化战略并不是讲企业可以忽略成本问题，只是强调这时的战略目标主要不是成本方面的问题。

企业采用差别化战略的动因。在顾客需求多样化的情况下，企业很难通过标准化的产品完全满足顾客的需求。因此，差别化战略就成了一个很有吸引力的竞争策略。企业采用这种战略，可以很好地防御行业中的五种竞争力量，获得超过水平的利润。（3）重点集中战略。重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买才集团提供情报特殊的产品和服务的战略。重点集中化战略的优点在于：第一、便于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标；第二、将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况做到“知彼”；第三、战略目标集中明确，经济效果易于评价。 4．简述企业组织结构与战略的关系答：（1）企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。企业战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略是一个总的方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总体性的规划。（2）企业组织结构与战略的关系。组织结构要服从于企业的战略。组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略有效实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业要用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应，其主要战略有： ①增大数量。在行业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形式即可。 ②扩大地区。随着行业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和发展需求要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区领域去。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求具有职能部门结构。 ③纵向整合。在行业增长阶段性后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织成立了事业部制结构。 ④多种经营。在行业进入成熟期后，企业为了避免投资或经营风险，便开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或者到其他行业里经营自己原有的产品。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或者经营单位结构。

（3）组织结构与战略关系基本上是受产业经济发展等环境因素制约的。值得注意的是，企业往往是先是在战略上做出反应，随后才是在组织结构上做出相应的反应，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象，具体如下： ①战略前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这种现象的出现是因为，企业一旦意识到外部环境和内部环境条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此来谋求经济效益的增长。而当企业自我积累了大量的资源以后，企业也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略需要有一个新的组织机构，至少在一定程度上调整原有的组织结构。如果组织结构不做出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。 ②结构滞后性。这是指企业组织结构的变化往往慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。其结果是，组织内部机构的职责在变革的过程中常常含糊不清。造成这种现象的原因主要有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。新的战略制定出来以后，原有的结构在一定程度上还有惯性，原有的管理人员仍习惯运用着旧的职权和沟通渠道去管理新、旧两种经营活动。二是管理人员的抵制。管理人员在感到组织结构的变化会威胁他们个人的地位、权力，特别是心理上的安全感时，往往会以运用行政管理的方式去抵制将要做出的变革。从战略的前导性与结构的滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的竞争战略与公司战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是结构的滞后性并不是不可触犯的，企业应该尽可能缩短组织结构的滞后时间，尽早进行变革。三、论述题（2*15） a）联系实际分析企业购并的动机与成功、失败的原因答：公司合并在国外是一种非常普遍的现象，在我国也有越来越多的企业尝试进行公司合并与收购活动。由于公司合并实际上是公司投资活动的一种（产权投资），因此其根本目的应当是获取投资收益，增强公司实力。一般来讲，通过公司合并可以产生一系列协同效益，从而使公司价值得以增加。所以，公司合并的根本动机应为取得某种协同效益。并购的动因主要包括：①谋求管理协同效应；②谋求经营协同效应；③谋求财务协同效应。具体来讲，这些协同效益又表现在以下几个方面：（1）增加收益通过企业合并可以增加合并后企业的收益，这种收益的增加可以来自于： ①营销活动的完善通过企业合并，可以使原来相互不协调，或各自存在缺陷和长处的营销活动取得取长补短，完善增强的效果。

②增强市场实力通过公司合并，现有企业可以有效地增强自身的市场实力。企业合并后，原来的竞争对手变成了一家人，一方面减少了市场竞争，另一方面壮大了合并后企业的市场份额，甚至可以形成某种垄断力量。（2）降低成本企业合并后有可能有效地降低成本，主要表现在： ①规模经济实现规模经济是企业有效运行的重要前提之一。通过公司合并，现有企业可以迅速达到规模经济的要求，在生产、营销、管理等各个方面更加充分地利用现有资源。 ②改进管理有些企业因管理不善而不能充分发挥自身的实力，造成一定程度的低效率和资源的浪费。通过企业合并，由高效率企业进行管理，可以提高低效率企业的经营效率，挖掘出其蕴藏着的潜力，降低企业运行成本，增加企业的价值。（3）财务因素通过企业合并，还可以产生一系列财务方面的效益，主要表现在可以取得税收方面的利益和降低筹资成本。 ①税收利益当一个盈利企业兼并一个亏损企业时，可以利用亏损企业的亏损冲减自身的盈利额，从而减少企业应纳税收所得额，减少所得税支出。由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大，在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理避税的效果。在税法中规定了亏损递延的条款，拥有较大盈利的企业往往考虑把那些拥有相当数量累积亏损的企业作为并购对象，纳税收益作为企业现金流入的增加可以增加企业的价值。企业现金流量的盈余使用方式有：增发股利、证券投资、回购股票、收购其他企业。如发放红利，股东将为此支付较企业证券市场并购所支付的证券交易税更高的所得税；有价证券收益率不高；回购股票易提高股票行市，加大成本。而用多余资金收购企业对企业和股东都将产生一定的纳税收益。在换股收购中。收购公司既未收到现金也未收到资本收益，因而这一过程是免税的。企业通过资产流动和转移使资产所有者实现追加投资和资产多样化目的，并购方通过发行可转换债券换取目标企业的股票，这些债券在一段时间后再转换成股票。这样发行债券的利息可先从收入中扣除，再以扣除后的盈余计算所得税，另一方面企业可以保留这些债券的资本收益直至其转换为股票为止，资本收益的延期偿付可使企业少付资本收益税。

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