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东北大学项目管理期末复习.doc

发布时间：2022-06-09 发布人：admin 分类：说明书 资料大小：0.53M 资料格式：doc 举报 版权申诉
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    目录： 计算题： 1.关键路径：关键路径法（CPM）一种时间估算:most likely，是项目整个过程中 最长的路径。关键路径上任何活动的推迟，都会导致整个项目完成时间的延迟， 可以通过：前导图法、箭线图、计划评审技术找出关键路径 活动的日期： ES：最早开始时间 LS：最晚开始时间 EF：最早结束时间 LF：最晚结束时间 如上图中，D 与 E 有 35 天浮动时间，D 与 E 这条路径是非关键路径，总浮动时 间被这条路径上的所有活动分享，浮动时间也叫时差 2.进度偏差： 挣值分析相关的术语 PV（计划工作量的预算费用）PV=计划工作量 X 预算金额 PV 主要反映进度计划用费用值表示的应当完成的工作量，而不是反映消耗的成 本（工时，费用）例如：某项目打算安装一台 WEB 接入服务器，预计硬件、软
    件、安装等工作计划用一周时间完成，购买软硬件及请人安装等的成本预算，批 准了 3 万元。即这一周的计划工作量预算费用就是 3 万元 挣值分析相关术语 AC（已完成工作量的实际费用）指项目实施过程中，实际完成的工作量所消耗 的工时（或费用），反映的是项目在给定的时间内，某阶段实际某活动所发生的 实际消耗。即完成挣值所发生的成本 例如：上例中，最后实际用了两周时间，完成了服务器的购买和安装。在第一周 花 2.5 万购买了服务器，在第二周花了 0.5 万完成了安装，则 第一周结束时，AC=2.5 万元，第二周结束时，AC=0.5 万元 挣值分析相关术语 EV（已完成工作量的预算成本）即实际完成的工作，用费用值来表示完成的工 作量。EV=已完成的工作量 x 预算定额 例如：上例中，第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作的 70%，计划 成本是 3 万元，则第一周的挣值是 EV=70%X3 万元=2.1 万元即在第一周挣得了 2.1 万元 两个差异 成本偏差：CV=EV-AC（挣值-实际成本） CV 为负值时，表示执行效果不佳，即实际人工超过预算值，即超支 CV 为正值时，表示有节余，CV=0，符合进度和计划 进度偏差：SV=EV-PV（挣值-计划成本） SV 为负值时，表示进度落后，SV 为正值时，表示进度提前 SV=0，表示实际与 计划进度一致
    两个绩效指数：成本绩效指数 CPI =EV/AC (>1 好) 进度绩效指数 SPI=EV/PV（>1 好） PV 1000 EV 800 CPI=800/900=0.89 AC 900 意味着：每花 1 元产生的工作价值是 0.89 元 SPI=800/1000=0.8 意味着：实际进度是计划进度的 80% 两个完成指数 任务完成指数（PC）=EV/BAC 成本消耗指数（PS）=AC/BAC 完成时的估算 EAC，当前情况下，完成项目的总费用，根据目前的进展状况来 预测项目完成时的总成本 三种方法：EAC=BAC/CPI EAC=AC+（BAC-EV）实际费用+（总预算成本 BAC-EV）EAC=AC+ETC 完工尚需估算：ETC=EAC-AC（或 BAC-EAC） 3.三点估算 1）最可能持续时间。最可能持续时间是在为计划活动分派的资源、资源生产率、 可供该计划活动使用的现实可能性，对于其他参与者的依赖性，以及可能的中断 都已给定时，该计划活动的持续时间。 2）乐观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最有利的组合时，估 算出来的持续时间就是活动的乐观持续时间。
    3）悲观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最不利的组合时，估 算出来的持续时间就是活动的悲观持续时间。 活动时间期望值= （乐观时间＋4×最可能的时间＋ 悲观时间）/6 简答题： 1.前导图： 绘制前导图时，需要遵守下列规则： 前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系。 在图中不能够出现循环回路。 在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线。 图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线。 图中只能有一个起始节点和一个终止节点。 2、箭线图法（ADM） 1、ADM 法是一种用箭线表示活动、节点表示活动排序的网络图方法。箭 线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。 2、依据是否需消耗时间 或资源，可将活动分为实活动或虚活动。 3、只有 F-S 表达的清楚 典型进度工期分析方法 CPM (Critical Path Method)：存在很强的依赖关系（主要是 FS 依赖关系）
    活动最早开始时间=指向它的所有前置活动的最早结束时间中的最大值 EF=ES+T（作业时间）沿网络前通法来计算 活动最迟结束时间=它指向的所有后续活动的最迟开时间中的最小值 LS=LF-T（作业时间） 沿网络倒序朝前法来计算 松闲时间（总时差）=LS-ES（LF-EF） 最早与最迟日期两者之间正的差值叫做“总时差”。关键路线有零或负值总时差 浮动时间（自由时差）：没有延误任何后续活动的最早开始日期情况下，活动 可以被推迟的时间 自由时差=0 的路径为 关键路径关键路径活动为：A-B-F-G-H 关键路径时间为 235 天 PERT（Program Evaluation and Review Technique）：使用概率分布原理确定 活动的时间。PERT 主要应用于对单个活动的时间进行估计 PERT 对于每一种活动都采用三种估算 1、乐观时间 2、悲观时间 3、最可能的时 间。每种活动的时间取决于加权值
    项目期望工期为 PDM 图中关键路径上的所有活动期望工期之和，并且期望工期 总概率分布为一个正态分布，即：项目期望工期平均值=关键路径上各项活动期 望工期之和 。项目期望工期方差=关键路径上各项活动方差之和. 1、期望工期的计算：项目总期望工期 36 天 活动 A 期望工期= （2+4*4+6 ）/6=4 活动 B 期望工期= （5+4*13+15）/6=12 活动 C 期望工期= （13+4*18+35）/6=20 SUM = 36 Step2 活动方差计算 Step3 总方差=0.444+2.778+13.444 = 16.6666 Step4 项目工期的标准差： GERT（Graphic Evaluation and Review Technique）：允许活动有回路或条件分 支。采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动。
    3.甘特图 （Gantt chart） 甘特图通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和日期，为反映项目进度信息 提供了一种标准格式。 甘特图的早期版本只是在左边的一栏中列出项目活动或任务、在右边的一栏中 列出日历时间单位，人们形象地叫它为横道图。 甘特图中的活动应该与 WBS 中的活动相一致 4.软件项目成功制约因素：（软件项目失控的表现软件项目大大超出可控） 项目目标有争议，不实际的期望，需求存在问题、变更频繁，不合适的资源，缺 乏有力领导/缺乏高层支持，变更不可控，缺乏沟通，技术问题，缺少历史积累 5.SWOT 分析： 6.PDCA 循环
    7.CMMI（263—291）：内容和过程域 即 Capability Maturity Model Integration ,中文翻译为“能力成熟度模型集成”,是 软件工程研究的一个重要里程碑 。CMMI 致力于软件开发过程的管理及工程能 力的提高与评估。分五个 Level:初始级、管理级、已定义级、定量、优化级 CMMI 表现方法：阶段式；连续式 8.ISO9000：是指质量管理体系标准 英国一家认证机构 BSI（英国标准协会）1979 年向 ISO 提交了一项建议，在 ISO 的认证委员会的“品质保证工作组”的基础上成立“品质保证委员会”。1980 年，ISO 正式批准成立了“品质保证技术委员会”（即 TC176）着手这一工作，从而导致了
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