2004年湖北武汉理工大学管理学概论考研真题及答案.doc

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2004 年湖北武汉理工大学管理学概论考研真题及答案一、名词解释(6×5＝30 分) 1.协调：指为了达到组织目标，对组织活动的各个环节不断进行调整和改善，排除各种矛盾和冲突，使组织活动协调一致，有序进行一种管理活动。协调的实质是人际关系的协调。管理上的协调工作具体表现为对各项活动、各单位、各部门之间不协调关系进行调整和改善，使之从不协调趋于协调。 2.激励：指通过使组织成员的需要、愿望、欲望等得到满足，来引导他们以组织或领导所期望的方式行事。早期的激励理论有需求层次理论、X 理论和 Y 理论、激励－保健理论；当代的激励理论有：三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几个方面的内容：①认清个体差异，使人与职务相匹配；②运用目标；③确保个体认为目标是可以达到的；④个别化奖励；⑤奖励与绩效挂钩；⑥检查公平性系统及重视金钱的激励作用。 3.沟通：指信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。沟通的目的是激励或者影响人的行为。沟通过程包括的要素：①信息源；②信息内容；③信息的接收者；④沟通渠道。沟通的特点：①心理因素对沟通的效果影响很大。②沟通过程既是一个信息传递过程，同时又是培养感情、交流感情的过程。③沟通是以语言为工具和载体的。沟通在管理中的重要意义：首先，沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；其次，沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；第三，沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。 4.管理幅度：是指一个时间、精力有限的领导者直接领导的下属的数量。在一个组织中，影响管理幅度的主要因素有管理者和其下属的工作能力、工作的内容和性质、工作条件、工作环境，以上并非是影响管理幅度的全部因素，要根据组织本身的特点来确定适当的管理幅度以及相应的管理层次。 5.决策：指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策是管理的核心，决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策制定过程分为六个步骤：①识别问题；②确定决策标准；③给标准分配权重；④拟定方案；⑤分析方案；⑥选择方案；⑦实施方案。 6.创新：根据市场和社会的变化，在原来基础上重新整合人才、资本等资源，进行新产品开发和更有效地组织生产，不断创造和适应市场，实现企业的更大的发展目标。它包括技术创新、产品和工艺创新、管理创新。创新的特征主要有：创造性、继承性、相对性、风险性、效益性。二、判断题：正确用“√”，错误用“×”(10×2＝20 分) 1.法人是企业的法定代表人。(×)

2.股东大会是公司的权力机构。(√) 3.决策是领导人迅速果断地做出决定的过程。（×） 4.质量管理是对产品质量进行检验的活动。(×) 5.企业管理的根本任务是提高企业的生产经营能力。(×) 6.知识就是财富。(√) 7.社会发展归根到底是人的发展。(√) 8.金钱和物质奖励是激励员工的最有效方法。(×) 9.授之以渔，饱食一日；授之以鱼，受用一生。(×) 10.激励水平越高，人的能力就发挥的越大。(×) 三、解答题(5×8＝40 分) 1.期望价值理论答：期望理论由美国心理学家弗鲁姆于 1964 年提出。（1）内容。期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。（2）期望理论对我们的启示。期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去作某些事的心理将依赖于效价和期望值两个因素。这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好三方面的关系：第一，设置目标应符合下列各点：①必须将组织目标纳入其中或将组织上所希望出现的行为列为目标导向行动，使成员只能在完成组织目标后才能达到个人目标。②目标的设置必须是受激励者所迫切需要的。③目标的设置要适当，目标太大望洋兴叹，目标太小激励不够。④设置目标最好让大家参与讨论。第二，管理者在设置目标的同时，还应提供一定的保证条件，也就是说要提高目标实现的可能性。 2.目标管理(MBO) 答：目标管理又称成果管理，或标的管理。指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。它由美国著名管理学家彼得•德鲁克在 1954 年首先提出，被认为是一种科学的管理方法。（1）目标管理的主要内容：①目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过

层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。②目标管理能够很好地体现员工参与管理，由德鲁克提出，经由其它一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。（2）目标管理的特点有：①明确目标；②参与决策；③规定时限；④评价绩效；⑤目标管理的过程与步骤：第一步：建立目标体系。实行目标管理的第一步就是要建立一套完整有序的目标体系。第二步：明确责任。第三步：组织实施。第四步：考评和反馈。（3）目标管理的优点： ①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 ②目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任图划分到每一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 ③目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气，营造了更好的氛围。 ④目标管理促进了意见交流和相互了解，使人际关系更加和谐。（4）目标管理的缺点： ①偏重操作而忽视原理。 ②制定目标缺乏统一指导。 ③制定目标的困难。 ④过多强调短期目标。 ⑤哲学假设不一定都存在。 ⑥目标商定可能增加管理成本。 ⑦缺乏灵活性。 ⑧有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 3.公平理论答：公平理论是美国的亚当斯（J·S·Adams）于 20 世纪 60 年代提出来的，也称为社会比较理论。

（1）公平理论的基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。①当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。 ②当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。③当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。（2）对公平理论的分析。公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是因为：①它与个人的主观判断有关。②它与个人所持的公平标准有关。③它与绩效的评定有关。④它与评定人有关。（3）公平理论对我们的启示。影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。所以激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。与此同时在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。公平理论对报酬分配至少在以下四个方面提供了一种价值建议：①按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产力水平将高于收入公平的员工。②按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而主要是提高产品质量。③按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低生产的数量和质量。 ④按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他的产量高而质量低。公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织的知识吸收和有特别贡献的个别员工的心理平衡。 4.效益原理答：效益原理是指一切管理活动都应始终围绕组织目标，通过不断放大管理效能，提高管理效率，使人力、物力、财力以及时间，信息等资源得到充分、合理、有效利用，从而获得最佳管理效益。简言之，即以最经济的投入获取最丰硕的产出。组织的效益是组织的产出与投入之差，组织实现效益目标的程度直接影响着它的生存和发展。组织的效益主要体现在产品效益、质量效益、社会效益和长远效益等方面。管理是追求效率和效益的过程，效益是管理的永恒主题，任何组织的管理都是为了获得某种效益。效益是与效果和效率既相互联系，相互区别的概念；效益是有效产出与投入之间的一种比例关系。效果是投入经过转换而产出的有用成果；效率是指单位时间内取得效果的数量。效益评价是由不同主体从多个不同角度进行的公正和客观的评价。效益评价一般有：首长评价、群众评价、专家评价、市场评价四种形式。

效益追求是管理的根本目的。这种追求的一般规律：追求直接形态的经济效益；抓住管理主体的战略与管理效益的联系；追求局部效益与全局效益的协调一致；追求长期稳定的高效益；树立管理活动的效益观。 5.需要层次理论答：由美国心理学家马斯洛提出的、最著名的激励理论。马斯洛把人的需要按重要程度，为五个层次。（1）生理的需要，这包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要。如食物、水、衣着、住所、睡眠及其他生理要素。（2）安全的需要，这主要是指人类免除各种危险和威胁的需要。包括免受身体及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受威胁的需要。（3）归属的需要，这主要是指人类在感情和归宿方面的需要。（4）尊重的需要，这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。（5）自我实现的需要，这主要是指人们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。这五种需要之间存在递进规律，只有未满足的需要才能影响行动。马斯洛还将五种需要划分为高低两级。生理需要和安全需要属于低级需要，归属需要、尊重需要属于高级需要。低级需要主要从外部使人满足，高级需要主要从内部使人满足。马斯洛需求层次理论的巨大贡献：（1）它提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；（2）它指出了每一种需要的具体内容；（3）它将自我实现作为人的需要的最高层次，对我国的管理者同样具有积极的意义。所以后人称其为“开路奠基”的需求理论。马斯洛需求层次理论的缺陷：（1）对需求层次的分析简单、机械；（2）它的前提人都是自私的，不是一种科学的假设；（3）把人的基本需要归结为 5 个层次，也不尽完善。

四、论述题(6×10＝60 分) 1.试述霍桑研究及其对管理实践的贡献。答：霍桑试验是从 1924 年到 1932 年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的。霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有很强烈的不满情绪，生产效率很低。为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，开始进行试验。试验分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。（1）霍桑实验的具体过程。在照明试验中，专家们选择了两个工作小组，一个为试验组，一个为控制组。试验组照明度不断变化，控制组照明度始终不变。结果发现，照明度的改变不是效率变化的决定性因素。于是，他们继续进行继电器装配工人小组试验。试验过程中，研究小组分期改善工人小组的工作条件，比如，增加工间休息、公司负责供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行每周工作五天制、实行团体计件工资制等，他们还允许装配小组的女工在工作时间自由交谈，观察人员对她们的态度也非常和蔼。经过研究，研究小组发现促使工人提高生产效率的原因可能是督导和指导方式以及工人工作态度的改善。为了研究工人的工作态度及可能影响工人工作态度的其他因素，研究小组决定进行大规模访问交谈。他们共花了两年时间对两万名职工进行访问交谈。结果他们发现，影响生产力最重要的因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇及工作环境。研究小组还了解到，每个工人工作效率的高低，不仅取决于他们自身的情况，而且还与他所在小组中的其他同事有关，任何一个人的工作效率都要受到他的同事们的影响。在试验的第四阶段，研究小组花了 6 个月的时间观察接线板接线工作室的工人的生产效率和行为，结果又有许多发现，包括大部分成员都故意自行限制产量，工人对待他们不同层次的上级持不同态度，成员中存在一些小派系等。（2）霍桑实验的主要结果。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，得出了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，该学说的主要内容有：①工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派把金钱看作是刺激人们工作的惟一动力，把人看作是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质方面的条件外，他们还有社会、心理方面的需求，因而不能忽视社会和心理的因素对他们积极性的影响作用。②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同的工作过程中，相互之间必然产生共同的感情、态度，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从。于是就构成了一个体系，也就是非正式组织。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有着重大的影响。③生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满意度，即工人对社会因素以及人际关系的满意度。如果满意度高，士气就高，生产率也就会随之提高。（3）霍桑实验对管理实践的贡献在于：①梅奥主持的霍桑实验是管理史上最具有划时代意义的事件，推翻了从泰罗以来把人看作“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。②霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使其成为了行为科学的先驱；使管理学从此进入了行为科学的新时代。 2.一般来说，谁对组织文化的影响更大：创始人还是现任管理者?为什么?

答：（1）组织文化指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系，共同的行为准则。（2）组织文化要经历创建和维系的过程，因此对组织文化的影响者要分阶段分析。① 在组织文化创建阶段，组织的创始人对组织早期文化影响巨大，创始人为组织应该做的事情勾画了一幅愿景规划，并且不受以前的习惯做法和思想意识的束缚。当组织成功创建后，创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员，并对其员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化，使其自己的愿景被人们视为成功的主要决定因素，在这一点上，创始人的整个人格特点会根植于组织文化中，对组织文化的创建有很大的影响力。②在组织文化的维系阶段，组织的现任管理者对组织文化的发展影响更大。组织文化一旦创建，组织内部的现任管理者就会采取措施来维系文化，并通过自己的举止言行建立起规范，将其渗透到组织当中。现任的管理者通过员工甄选过程、绩效评估标准、培训和职业开发活动以及晋升程序，进一步确保了组织雇佣的是适应这种文化的员工，奖励的是支持和拥护这种文化的员工，受到惩罚的是那些挑衅组织文化的员工。总之在这个阶段，现任管理者通过管理和控制组织文化，使其向具有创新意识的方向发展发挥者重要的作用。 3.全球经济是如何为管理者创造机会和造成威胁的? 4.为什么管理者倾向采用简化的决策模型? 答：管理者倾向于采用简化的决策模型其根本原因是决策者的有限理性。（1）理性决策者管理决策被认为是理性的，管理者在具体束条件下做出一致的、价值最大的选择。在本节中，一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标。而且，决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。下面是对理性假设的概括： ①问题清楚。在理性决策中，问题是清楚的、无歧义的。决策者被假拥有与决策情境有关的完整信息。 ②目标导向。在理性决策中，没有目标的冲突，决策者都、有唯一的、明确的、试图实现的目标。 ③已知的选择。理性决策假设决策者是富于创造性的，他们能够确定所有相关的标准，并能列出所有可行的方案。而且，决策者还能意识到每一方案的所有可能的结果。 ④明确的偏好。理性决策假设标准和方案能按其重要性进行排序。 ⑤一贯的偏好。除了有一个明确的目标和偏好外，它假设具体的决策标准是一贯的，这些标准的权重是不随时间而变化的。

⑥没有时间和成本的约束。理性决策者能获得有关标准和方案的全部信息，因为它假设没有时间和成本的限制。 ⑦最大报偿。理性决策者总是选择那些能产生最大经济报偿的方案。（2）理性假设的局限管理者面临的大多数决策并不完全符合理性假设情况。 ①个人信息处理能力是有限的。在短时间的记忆中，大多数人仅能维持 7 条左右的信息。当决策变得复杂时，个人试图建立简单的模型，这样能使他们将问题减化到可以理解的程度。 ②决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起。确定一个问题经常伴随一个大概的、可接受的方法描述。如此便模糊了决策制定过程的制定方案阶段和评价方案阶段的客观性。 ③感性偏见可以歪曲问题本质。决策者的背景、在组织中的地位、利益和过去的经验，使他的注意力集中于一定的问题而忽略其他问题。组织文化同样可以歪曲一个管理者的认识：有时管理者看不到他们认为不存在的事情。 ④许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。因此造成重要的信息比易获得的信息在决策中权重更轻。 ⑤决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案，从而左右着决策过程，使之趋向于某个方案。 ⑥前期的解决方法现在不起作用了，但这并不总能引起寻求新方案的需求。相反，它常引起一种承诺升级，即决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错。 ⑦从前的决策先例制约着现在的选择。决策极少是简单的、孤立的事件。把它们描述成为选择流中的一系列点更为贴切。大多数决策实际是许多长期分决策的积累。 ⑧组织是由不同的利益群体组成的。从而使得它很难，甚至不可能建立起一种为实现单一目标的共同努力。因此，决策很少直接指向实现整个组织的目标。而是在对问题有不同看法和对方案有不同偏好的管理者之间，留有一个不断商讨的余地。不同利益的存在决定了目标、方案和结果的差异。讨价还价是必不可少的，以求达成妥协和支持最后方案的实施。 ⑨组织对决策者施加着时间和成本的压力，反过来，这限制了一个管理者所能寻找到的可行方案数量。从而，人们趋向于在旧方案的附近寻找新方案。

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