Wills 2012-9-17 基本信息 核心：组织的学习，是集体心智模式的转变过程 是概念框架、知识体系 关注事件 反应式管理 关注行为模式 回应式管理 将导致什么事件？ 看到长期趋势 是什么导致了这种行为模式 应对恐慌 关注系统思考 结构性理解可以找到行为背后的原因 结构模式影响行为和事件 当置身于同一个系统中，人们无论有多大的差别，都倾向于产生相似的行为结果 作为参与者，影响远远超出职责范围 一荣俱荣 “吃两片阿司匹林并等待”的规则 细节复杂性 预测工具 商务分析工具 商业语言：财会 每一个影响既是因，也是果 每个人都要对系统中出现的问题负责 反馈圈 每一个圈都是一个故事 从决策者的行为开始追溯 打破了“人类中心论” 不是线性的因果链 看清各种相互关联的结构模式 正反馈 放大作用 例子：自证预言 稳定作用 反馈 负反馈 发现稳定因素和抑制的来源 关键要素指标 目标值 有时是隐性的 不易察觉，好像什么也没发生 看清过程模式 而不是静态的“快照图像” 延迟：事情会发生的......等到那一刻 过猛的行动，会导致震荡 不要强行推动增长，要消除限制增长的因素 每个增长极限情况下的杠杆作用都在负反馈上 找到限制条件至关重要 有可能是隐藏的 动态复杂性 增长极限 缓慢降低 煮青蛙 左：推动增长的行动 正反馈+负反馈 中：现状 右：降低增长的行动 对缓解症状的方法格外小心 最好的情况是带来短期效益 开发“根本解决方法”的能力萎缩 无意识的战略方向偏移和竞争地位的下降 常见模式 转移负担 两个负反馈组成 上：应急反应措施 下：更根本的解决方法 有一个延迟 唯一长期有效的方法 有可能还有一个正反馈 是上反馈的副作用 让下反馈更难发挥作用 特例 目标侵蚀 上瘾机制 上：降低目标 下：改进现状 严格把住关键的工作标准至关重要，不管顺境还是逆境 最重要的标准就是顾客最关心的标准 坚持： 同时关注宏观长远和微观细节 建立符合人性的组织模式 有目的和使命感 观察和运用变革的力量 有好奇心，强于沟通 自己是创造过程的一部分 了解自己的无知、无能及需要改进的地方 学习欲与生俱来 个人幸福受全面的个人发展所影响 对个人的意义 弄清哪些是真正重要的东西 是学习型组织的精神基础 对企业的意义 有郑重承诺及首创精神 信约 进而扩展能力 不断生发和保持创造性张力 有时只与思考与互动的交往方式 有关，与结构模式和政策无关 1. 个人愿景发自内心 自我超越 2. 保持创造性张力 想怎么样，而不是不想怎么样 愿景是目的地 是可达的目标 志向目标是方向 自由选择的原则 是自我超越的核心原理 失败是一个学习的良机 来源于创造性张力 3. 缓解情感张力 是一种妥协的机制 只有平庸的人，才总是处于自己的最佳状态 小心转移负担、出现目标侵蚀 4. 承诺 对愿景做出承诺 对真相做出承诺 心甘情愿地根除不让自己看到真相的习惯！ 修炼 降低愿景 操纵冲突 制造人为的冲突 煽动恐惧 负面愿景 5. 克服结构性冲突 缺乏经济性 没有杠杆效益 意志力策略 带来其他后果 家庭不睦 不能触动深层的无能为力的观念 6. 运用潜意识 把注意力集中在自己渴望的内在成果上 关注目标本身，而不是如何做 假设实现成果，“它会给我什么” 通过观想和想象，聚焦潜意识 决定对世界的理解方法和行为方式 归纳方法 习惯性假设 意义 图像、画面、形象 塑造我们的感知方法 我们的理论决定我们去测量什么 是精髓 从省视自己开始 生成式学习实践 提高个人意识水平和反思技能的工具 情景规划法 假想安全研究报告 修炼 基础设施 心智模式 硬件 政策 文化 软件 提供探寻并挑战思考方法的文化氛围 把自己的模式当靶子举起来请别人考虑 大多数情况是说出来后就知道怎么做了 正视“声称的理论”与“实行的理论”的区别 识别“跳跃性推断” 先入为主 直接从观察，不经过检验就到达一般化概念 工具和技能 暴露“左手栏” 潜台词或潜用意 知道自己通常不说的话 看到自己的推理和行动如何让情况变得更糟糕 交流沟通：好奇的探寻与想法的宣扬结合起来 关键对话 关键冲突 觉得自己没有影响力 缺乏责任感 1. 我就是我的职位 不系统思考，不反思 相互指责 2. 敌人在外部 认识不到主动积极也只是被动的反应 不系统思考，片面主动 3. 掌控的幻觉 看不到是结构的问题 看不到是模式的问题 4. 执着于事件本身 学习障碍 习惯平庸 看不到危险 5. 煮蛙寓言 学习视界是有限的 没机会“试错式学习” 原因 6. 从经验中学习的错觉 优秀的不一定是优秀的团队 有可能是老练的无能 7. 神话管理团队 1. 今天的问题来自昨天的“解决方法” 发展中国家农业援助 个人戒烟 领导亲自干某事 愿望良好的措施介入后被系统抵消 2. 存在"补偿反馈" 学习型组织 系统思考 短期改善 被“补偿反馈” 增长极限问题 3. 回光反照 4. 容易的办法往往无功而返 转移负担 5. 疗法可能比疾病更糟糕 法则 好的方法常是长期的，延迟更长 系统是有延迟的 6. 快即是慢 7. 最有效的改善杠杆最不容易被发现 先集中完成一个目标 逐步改进 8. 鱼和熊掌可以兼得 长期 反思式开放 参与式开放 以组织的最高利益为基准的决策 9. 不去责怪 愿景 开放性 公德心 价值 信条 心智模式 群策群力 学会挖掘每个人的思想潜力 防止10<1 对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解 保持对其他成员的清晰意识 行动中相互依赖 操作信任 要有创新的、协调的行动 关键方面 高层团队向中下层团队影响 团队成员对其他团队起作用 所有的看法都不是真理，只是一些假设 形成共享池 1. 假设悬挂 2. 平等相待 方法 提供知识和帮助 不能有专家或医生的心态 思想否认自己的参与特性 3. 辅导员进行“护持场境” 贴上标签后会先入为主 有色眼镜 特征 意义 5 自己与自己的思想要区分开来 减少直接对抗 思想“只在自己运转”，不探索现实 思想建立自己的参照标准来解决问题 提示我们思想的不连贯性 目的 团队学习 深度汇谈 修炼 根深蒂固的习惯 反思 相互探寻 解决办法 习惯性防卫 障碍 冲突 相互信任 柔和而坚决地表达观点 结果 探寻 整个团队一起参加 解释原则 实施原则，时刻区分深度汇谈和商讨 创造氛围 演练 形成结论和行动路线 商讨 没有共同愿景就没有学习型组织 是学习实践的焦点，是动力的来源 人间没有什么比共同愿景更有力量！！！ 关注愿景所带来一切美好 愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么 意义 建立一个值得投入和奉献的目标 激励个人愿景 问题没了，愿景也就没了 愿景不是解决问题的方案 一次性愿景 无基础 原因 放弃高层宣示 共同愿景 用肯定式而不是恐惧式 分享所追求的未来图景 共同开发 承诺投入 报名加入 真心顺从 形式顺从 勉强顺从 不顺从 好兵 还不错的兵 这个我做不来 修炼 结果 推广 到下班时间了吧 冷漠 自己先加入 直接了当强有力的宣扬 让对方选择 步骤 组织的沮丧情绪 保持创造性张力的能力 第五项修炼.mmap - 2012/9/17 - 刘国庆