2002年湖北武汉理工大学管理学原理考研真题及答案.doc

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2002 年湖北武汉理工大学管理学原理考研真题及答案一、解释下列概念(每小题 3 分，共 15 分) 1.非程序决策：决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多的方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施。按照决策问题的复杂程度以及有无既定程序可循而言，决策又分为程序化决策和非程序化决策。非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。 2.非正式组织：指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织没有明确的组织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则；带头人无正式权力，是自然领袖，在团体中有一定的影响力；维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。 3.目标管理：又称成果管理，或标的管理。指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。它由美国著名管理学家彼得•德鲁克在 1954 年首先提出，被认为是一种科学的管理方法。 4.网络计划技术：指运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。其原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。它的优点是：能缩短作业时间，降低成本，实现资源的优化配置，提高经济效益。 5.管理创新：指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。这一概念至少包括五个方面的管理创新内容：（1）提出一种新发展思路并加以有效实施；（2）创设一个新的组织机构并使之有效运转；（3）提出一个新的管理方式方法；（4）设计一种新的管理模式；（5）进行一项制度的创新。二、填空(每小题 2 分，共 20 分)（略） 1、管理的两重性是指自然属性和社会属性。 2、法约尔的古典组织管理理论认为管理有五大职能，它们是计划、组织、指挥、协调和控制。 3、在企业管理中，管理机制主要表现为运行机制、______和______。

4、按照制定决策的层次和决策的重要性可将决策分为______、______和______。 5、管理方格理论提出的管理方格的横坐标是指企业领导者对生产的关心程度，纵坐标表示企业领导者对人的关心程度。 6、马斯洛认为，人们的需求分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。 7、按信息流向划分，可将管理沟通分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。 8、反馈控制是指主管人员将工作的执行结果与控制标准相比较，发现偏差进而纠正偏差的过程。 9、一般来讲，组织文化由三个层次构成，物质文化是______，制度文化是______，神文化是______。 10、按照管理方法的作用原理，可分为经济方法、______、______和社会学心理学方法。三、简答题(每小题 9 分，共 45 分) 1.简述科学决策的基本程序和主要内容? 答：决策指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策是管理的核心，决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。科学决策是一个动态的系统反馈过程，包括了一定的步骤和程序，包括以下七个步骤：（1）识别机会或诊断问题决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据，这些数据包括外部的信息和报告以及组织信息内的信息。实际状况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有些时候，问题可能植根于个人的过去经验、组织的复杂结构或个人和组织因素的某种混合。因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息使时间白白浪费掉，并使管理者无从发现导致某种情况出现的潜在原因。

即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中，也可能发生扭曲。有时，随着信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，信息的扭曲程度会加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。但是，即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高作出正确决策的可能性。（2）识别目标目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人时的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总指导随后的决策过程。（3）拟订备选方案一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。管理者常常借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。备选方案可以是标准的和显明的，也可以是独特的和富有创造性的。标准方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等，可以提出富有创造性的方案。（4）评估备选方案决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所想要的质量）以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。例如，管理者会提出以下的问题：该方案会有助于我们质量目标的实现吗？该方案的预期成本是多少？与该方案有关的不确定性和风险有多大？（5）做出决定

在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但做出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单—只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题的方案，但实际上，作为选择是很困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。（6）选择实施战略方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作： ①制订相应的具体措施，保证方案的正确实施； ②确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解； ③应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人； ④建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。（7）监督和评估一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。具体来说，职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标，及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟订可行的方案，并进行评估、选择和实施。需要说明的是，管理者在以上各个步骤中都要受到个性、态度和行为，伦理和价值，以及文化等诸多因素的影响。 2.简述不同层次管理者应具有的技能要求? 答：每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，对工作都具有一定责任，都要使自己的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。这些管理者技能主要包括：（1）技术技能。所谓技术技能，就是指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。如一个学校的校长在教学方面的造诣，一个财务总监对财

务知识的掌握等，都属于技术技能。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题。因而，对他们而言，成为业务的内行是作为一个有效的管理者的前提条件。而对于中、上层管理者来说，技术技能的要求就可以相对稍微低一些。（2）人际技能。人际技能就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。首先，人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，并且承认和接受不同的观点和信念，只有这样才能与别人更好地交换意见。其次，人际技能要求管理者能够敏锐地察觉别人的需要和动机，并判断组织成员的可能行为及其可能后果，以便设法最大程度地统一组织成员的个人目标与组织目标。再次，要求管理者掌握评价和激励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下，人际技能可以极为有效地帮助管理者在工作中取得成功。（3）概念技能。概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。概念技能的表现之一就是分析和概括问题的能力。具备较高的概念技能能够使管理者快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的内在联系，抓住问题的起因和实质，预测出问题将会产生的影响，判断出需要采取的措施及其可能产生的后果。概念技能的又一表现是形势判断能力，管理者通过对内、外部形势的分析，预见形势发展的趋势，以便充分利用机会，避开威胁，使组织获得最有利的结果。值得注意的是，概念技能对高层管理者来说尤为重要。以上几种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而不同。一般而言，对于基层管理人员来说，技术技能最为重要，人际技能在同下属的频繁接触中也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能则相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助其下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。 3.何谓管理沟通?沟通在管理中具有哪些重要作用? 答：沟通指信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。管理沟通是指管理者与被管理者之间、管理者与管理者之间、被管理者与被管理者之间，即组织成员内部互相之间；或者组织成员与外部公众或社会组织之间发生的,旨在完成组织目标而进行的多种多样的形式、内容与层次的,对组织而言有意义信息的发送、接受与反馈的交流全过程,及各组织对该过程的设计、规划、管理与实施与反省。管理沟通是一个组织得以生存、运行和发展的必备功能之一。沟通在管理中的重要作用包括：

（1）通过与外界沟通，获得组织生存和发展所需要的资源和信息，使组织能够更好地适应环境。组织同外部的沟通是组织沟通的重要内容，通过这种沟通，组织可以从外界环境中获得生存和发展所必需的信息。以企业为例，在市场经济中，作为市场主体的企业，要想求得生存和发展，就必须摸清市场变化的规律，并掌握市场动态，生产出适销对路的产品。还必须让市场了解本企业的产品，激发起用户购买自己企业产品的积极性。这些都需要靠企业与市场的信息交流来解决。在过去计划集中管理的体制下，企业闭门造车，对市场不闻不问，生产出来的产品积压滞销，如果今天仍然如此的话，其结局必然是将被市场所淘汰。当今广告业之所以兴旺发达，就因为它是企业与用户沟通的主要手段之一。（2）沟通是加强民主管理，保证科学决策的前提。吸收职工参加管理，这已是一个世界性的趋势。所谓民主管理，并非指经常召开职工大会，对众多太细的管理问题进行决策。民主管理最本质的规定是职工的意见能够得到充分、及时的反映，并为管理者所重视，对正确的、有价值的意见予以采纳。显然，民主管理要求组织内部建立起良好的沟通关系。以企业为例，如果一个企业建立起了良好的上下信息沟通制度，并且企业领导者不是被迫而是自愿地乐于同职工沟通，职工对生产经营方面的意见和建议必然会得到及时、全面的反映，久而久之，自然就会加强职工在管理中的地位和作用，必然能培养起职工的主人翁意识和精神，进而会使职工发挥出更大的积极性。反之，如果一个企业上下沟通不良，职工的意见无处表达，领导也不重视他们的意见。职工就不会感到主人的身份与地位的存在，当然也不会产生主人那样的积极性和责任心。信息是决策的前提，及时、完整、准确的信息更是科学决策所必不可少的。决策者能否及时获得必要的信息，那就要看沟通的效率了。良好的沟通是科学决策的保障。另外，沟通加强了职工参与管理的作用，自然也会对科学、合理决策产生积极作用。（3）沟通是改善人际关系，鼓舞士气，建立良好的工作环境的基本手段。人无论在什么组织内工作，都希望人际关系良好，可以从其中获得一种归属感。这种归属感是人的感情的需要之一，如果一个组织内人际关系良好，大家都能和睦相处，上下级之间相互信任，相互尊重，那么这个组织就容易做到上下一条心，团结成一个整体，职工的士气也就高昂。这样，必然会给职工创造一个令人心情舒畅的工作环境，提高人们的工作积极性。（4）沟通是转变职工态度、改变职工行为的重要手段。理解是接受的前提。在组织内部，一切决策都需要下级真正接受，主动行动才能得到切实地贯彻落实。这就需要良好的上下沟通，使职工能够理解上级决策，支持上级决策，实施上级决策，如果做不到这一点，上下对立，职工违心地接受上级的指令，也只能消极地去执行，不可能有积极性和创造性。此外，上级对下级所犯的或存在的错误认识，只要不是原则性，就应采取沟通的方式，促使其认识到错误的性质、原因。只有做到了这一点，下级才能真正地转变认识，端正态度，改正错误。在一个组织中，如下级之间具有良好的沟通，无论对下级，还是对于领导，都可能使其在态度和行为方面发生好的转变。 4.简述事业部制组织模式的优、缺点?

答：事业部制组织模式就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。（1）事业部制组织模式的主要优点是： ①每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 ②有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 ③事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 ④事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 ⑤按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 ⑥各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。 ⑦各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。（2）事业部制模式的缺点表现在： ①从整个公司的角度来看，各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。 ②各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作，导致了产品线之间缺乏协调，失去了职能部门内部的规模经济。 ③失去了深度竞争和技术专门化。 ④产品线之间的整合和标准化变得困难。

⑤按照产品划分的事业部在同一个地区经营时可能会相互竞争，产生一定的内耗，而按照地区划分的事业部在产品开发等方面可能会有较大的重复。 ⑥如果公司总部控制不力的话，独立的事业部可能向“小公司”的方向发展。 5.何谓公平理论?在实际工作中如何应用公平理论? 答：公平理论是美国的亚当斯于 20 世纪 60 年代提出来的，也称为社会比较理论。（1）公平理论的基本观点当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。①当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。②当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。③当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。（2）对公平理论的分析公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是因为：①它与个人的主观判断有关。②它与个人所持的公平标准有关。③它与绩效的评定有关。④它与评定人有关。（3）公平理论在实际工作中的应用公平理论认为影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。所以激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。与此同时在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。公平理论对报酬分配至少在以下四个方面提供了一种价值建议：①按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产力水平将高于收入公平的员工。②按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而主要是提高产品质量。③ 按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低生产的数量和质量。④按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他的产量高而质量低。公平理论的模式（即方程式）：式中，代表一个人对他所获报酬的感觉。代表一个人对他所做投入的感觉。代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。代表这个人对比较对象所做投入的感觉公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织的知识吸收和有特别贡献的个别员工的心理平

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