1、项目在组织中的地位 项目是组织实现其战略的重要手段，在组织中具有不可或缺的重要地位。根据 PMI 发 布的《项目组合管理标准》，一个组织中组织战略、日常运营及项目管理之间的关系如图 1 所示。 图 1.组织战略和日常运营及项目管理之间的关系 2、项目在组织中存在的 3 种形态 项目在组织中存在的形态可以分为 3 种，分别是项目组合、项目集和项目。3 种形态 之间的关系如图 2 所示。 图 2.项目、项目集和项目组合之间的关系 组织通过创建不同的战略业务计划达成成果，或者通过改变组织、产品或服务来满足 对变更的需求，由项目集和项目组成的项目组合是交付这些计划的工具。 组织通过项目集管理实现支持组织战略的复杂计划，项目集由项目组件实现成果交 付。 项目集的交付成果将被传递到不同组织实体进行日常运营，以确保它们的效益交付是 可维持的。 3、组织级项目管理（OPM） 

组织级项目管理（OPM）提供了一个框架，项目组合、项目集和项目管理实践整合在该框 架内，以实现组织的战略目标。组织级项目管理通过将项目组合、项目集和项目管理的原 则与实践联系在一起，支持项目组合、项目集和项目管理的协调实践。组织级项目管理工 作旨在为组织提供改善的绩效、更好的成果和可持续的战略效益。 4、项目管理办公室（PMO） 对于项目密集型的组织和部门，项目管理水平的提升不仅需要优秀的项目经理，还需要成 熟的项目管理组织体系作为支撑。PMO作为项目管理的职能机构，因此诞生。 PMO是对与项目集相关的治理流程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的 一个管理机构，通常还支持培训和其他组织变更管理活动。PMO存在的根本目的是追求组 织所有项目的成功，通过项目来实现组织短期和长期的发展战略。 5、PMO 的 3 个关键职能 图 3.PMO 的 3 个关键职能 PMO 管理的 3 个关键职能，包括战略职能、治理职能、和卓越中心职能。这 3 个职能 各有明确的侧重点，但并非完全独立，而是相辅相成的。 （1）战略职能：重在通过参与战略规划、制定项目准入标准、退出标准、成功标准等手 段确保组织所有项目与组织战略的实时同步。 （2）治理职能重在对正在进行的项目进行全程监督、控制、评审和决策，确保项目的成 功交付，从而对组织战略的实现做出贡献。PMO 在治理过程中需要关注的方面有：项目的 战略一致性、项目绩效、重大问题和风险、重大变更、内外部环境变化、项目效益实现、 流程及合规性等。 通过项目治理，组织能够规范地管理项目，最大化项目价值，保证项目符合业务战 略。项目管理与项目治理都以项目生命周期模型为框架，两者不同的地方如下图所示。 

图 5.项目治理生命周期 （3）卓越中心职能：根据组织的项目运行经验并参照业界的最佳实践，确定适合组织当 前业务的项目管理流程、方法和工具，培养组织项目管理能力，并根据组织发展战略，前 瞻性地优化流程、储备能力。卓越中心职能，包括以下六个方面内容: i. 建体系：建设项目管理体系 ii. 存知识：维护项目管理知识库 iii. 评绩效：对项目经理进行绩效评价 iv. 塑能力：建立项目管理能力框架并进行组织项目管理成熟度评估 v. 划路线：规划项目经理职业发展路线 vi. 造氛围：在组织营造项目管理文化氛围 6、PMO 的价值度量 同时实现项目、项目集和项目组合管理方面的成功，意味着组织能够选择正确的项 目，并能够正确的执行项目，进而可以通过项目的成功实施来实现组织的战略目标。成功 的项目管理给组织带来的收益可以总结为以下 3 个方面： 图 6.PMO 价值度量指标 3 个方面 

附录 项目管理权责体系建议 一、角色定位 （一）产品经理 1、了解行业信息与走向，产品定位与方向 2、产品短中期规划与管理 3、根据战略、用户研究、规划产品功能 （二）项目经理 1、项目启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组管理 2、项目组织与决策；资源申请、分配、激励和评价；风险管控 3、可由产品经理兼任 （三）各部门项目管理 1、部门级项目管理、监控、流程指引 2、部门级项目评价、问题升级 （四）PMO 1、集团战略转化为项目组合，并主导战略项目治理 2、标准化：事业部项目管理办法制定和更新 3、合规性：项目相关合规性检查及通报（资源、流程、质量等）；绩效评价 4、培训：对组织项目管理方面进行赋能 二、成长体系 1、产品经理（待补充） 2、项目经理 3、PMO（待补充）