2002年湖北中南财经政法大学企业管理考研真题及答案.doc

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2002 年湖北中南财经政法大学企业管理考研真题及答案一、名词解释（每小题 2 分，共 8 分） 1．市场营销组合答：市场营销组合指企业在确定了自己的市场营销战略后，在实施中所采取的一整套营销策略的组合。一般将这些营销策略归纳为四个方面，简称为“4P”：（1）产品(Product)。指产品的质量、外观、买卖权(在合同规定期间内按照规定的价格买卖某种货物的权利)、式样、品牌名称、包装、尺码或型号、服务、保证、退货等。（2）价格(Price)。指顾客购买商品时的价格。其中包括价目表所列的价格、折扣、折让、支付期限、信用条件等。（3）分销渠道(Place)。指企业使其产品进入和到达目标市场(或目标顾客)的流通过程中所进行的种种活动，包括渠道选择、仓储、运输等。（4）促销(Promotion)。指企业为宣传介绍其产品的优点、说服目标顾客来购买其产品而进行的种种活动，包括广告、宣传、人员推销等。此外，也常将 4P 扩展为 6P。即再加上权力(Power)与公共关系两个因素，表示要运用政治力量和公共关系，打破国际或国内市场上的贸易壁垒，为事业的市场营销开辟道路。 2．核心产品答：产品是指能够通过交换满足消费者或用户某一需求和欲望的任何有形物品和无形的服务。产品的整体概念包括五个层次：核心产品、形式产品、期望产品、延伸产品和潜在产品。其中核心产品指消费者购买某种产品时所追求的基本效用或利益，是顾客真正要买的东西，因而在产品整体概念中也是最基本、最主要的部分。比如，人们购买空调机不是为了获取装有某些电器零部件的物体，而是为了在炎热夏季，满足凉爽舒适的需求。任何产品都必须具有反映顾客核心需求的基本效用或利益。因此，核心产品是产品最重要的组成部分，也是企业营销的根本出发点。 3．投资报酬率控制法答：投资报酬率控制法是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效的一种预算控制方法。其计算方法如下：投资报酬率=（利润总额/投资总额）×100% =[（净收益+利息费用+所得税）/投资总额]×100%

（1）投资报酬率主要用于那些实行分权制或事业部制管理体制的企业的内部控制。那些典型的按职能和直线制组织起来的企业中，可以将投资报酬率控制法应用在不同的产品系列中。与损益控制法的主要区别在于它不是把利润看成一个绝对的数字，而是把它理解为企业运用投资的效果。所以，企业的目标不仅是最大限度的利润额，更应当是最大限度的投资报酬率。（2）投资报酬率控制法的不足之处在于部门经理会放弃高于资金而低于目前投资报酬率的机会，或放弃投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，通过加大分子或减少分母来提高此比例，实际上减少分母更容易实现，从而损害企业整体的利益。 4．管理信息系统答：管理信息系统(MIS)有广义和狭义之分。广义的 MIS 是指存在于任何组织内部，为管理决策服务的信息收集、加工、存储、传递、检索和输出系统。狭义的 MIS 是指按照系统思想建立起来的以计算机为基础、为管理决策服务的信息系统。管理信息系统是依赖于现代管理科学、系统科学、现代通信技术，尤其是计算机科学的发展而形成的。管理信息系统可以是人工的或基于计算机的，独立的或综合的，成批处理的或联机的。通常的管理信息系统是上述各种类型的组合，当然它不能既是独立的又是综合的。（1）满足特定的应用领域。独立的系统是为了满足某个特定的应用领域（如人事管理）而设计的。独立系统有它自己的文件，这些文件必然带有一定的冗余性。（2）通过使用的数据而被综合在一起。综合的信息系统通过它们使用的数据而被综合在一起。系统利用一个资源共享的数据库来达到综合的目的。（3）以人工系统为基础已经开发出各种各样的计算机信息系统。到目前为止，在进行人工“计算机化”时，仍然缺乏设计经验和（或）缺少信息服务人员与用户之间的交流。也就是说，基于计算机系统的工作流程直接借鉴了人工系统的工作流程。通常这些系统是独立的，而且把计算机仅仅用作为数据处理机。在设计这些系统时，很少考虑到最终要它们综合的意图。（4）信息系统能按成批处理、联机处理或二者组合来分类在成批处理系统中，将事务和数据分批地处理或产生报表。例如，银行先将大量的支票编码，然后在一天结束时将所有支票分批、排序并进行处理。多数联机信息系统也有成批处理的要求。二、简答题（写出答案要点，并简要解释。每小题 5 分，共 30 分） 1.简述顾客让渡价值的内涵。答：顾客让渡价值等于顾客总价值与顾客总成本之间的差额。即：顾客让渡价值=顾客总价值－顾客总成本。

顾客在购买产品和服务时，从价值和成本两个方面进行比较，从中选择出顾客中价值最高、顾客总成本最低的产品作为优先选购的对象。如果整体顾客价值为 20000 美元，整体顾客成本为 16000 美元，则过渡价值等于 4000 美元。其中：（1）顾客购买的总价值（预期收益）由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成，其中每一项价值因素的变化均对总价值产生影响。①产品价值。产品价值是由产品的功能、特性、品质、品种与款式等所产生的价值。它是顾客需要的中心内容，是决定顾客购买总价值大小最基本的因素。②服务价值。服务价值是指伴随产品实体的出售，顾客在产品享受以外又得到的各种附加服务或利益，包括产品介绍、送货、安装、调试、维修、技术培训、产品保证给顾客带来的享受和满足。服务价值是构成顾客决价值的重要因素之一。③人员价值。人员价值是指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效益与质量、经营作风、应变能力等所产生的价值。④形象价值。形象价值是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。包括企业的产品、技术、质量、包装、商标、工作场所等所构成的有形形象所产生的价值，公司及其员工的职业道德行为、经营行为、服务态度、工作作风等行为形象所产生的价值，以及企业的价值观念、管理哲学等理念形象所产生的价值等。（2）顾客购买的总成本。不仅包括货币成本，而且还包括时间成本、精神成本、体力成本等非货币成本。①货币成本。一般情况下，顾客购买产品时首先要考虑货币成本的大小，因此，货币成本是构成顾客总成本大小的主要和基本因素。②时间成本。在顾客总价值与其它成本一定的情况下，时间成本越低，顾客购买的成本越小，从而顾客让渡价值越大。③体力成本。体力成本是指顾客购买产品时，在体力方面的耗费与支出。④心理成本。心理成本是指顾客购买产品时，在精神方面的耗费与支出。企业为了争取顾客，战胜竞争对手，巩固或提高企业产品的市场占有率，往往采取顾客让渡价值最大化策略。追求顾客让渡价值最大化的结果却往往会导致成本增加，利润减少。因此，在市场营销实践中，企业应掌握一个合理的度的界线，而不应片面追求顾客让渡价值最大化，以确保实行顾客让渡价值所带来的利益超过因此而增加的成本费用。换言之，企业顾客让渡价值的大小应以能够实现企业的经营目标为原则。 2．企业业务发展战略中扩大化战略包括哪些内容？答：企业业务发展战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的业务发掌总体性谋划。包括扩大战略、稳定战略和收缩战略。其中扩大战略又包括几下具体内容：（1）一体化发展战略。就是企业充分利用自己的产品、市场及技术优势，不断地向后向、前向和水平方向发展的总体性谋划。它有三种基本形式：①后向一体化。指生产部门企业与供应部门企业问的联合，以保证原料供应，并加强原料质量的控制。②前向一体化。指生产部门企业与销售部门企业或本企业产品的用户联合，目的在于获得原有成品深加工的高附加价值。前向或后向一体化统称为纵向一体化。③水平一体化。又称横向一体化，就是通过购买竞争企业的股票，或参与投资，或通过合并组成集团等方式，实现与同行竞争企业进行横向联合，以扩大生产规模，扩充经营实力，增强竞争能力。

（2）多元化发展战略。又称多样化、多角化反展战略，指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。它有三种基本形式：①同心多元化。指企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。②横向多元化。指企业以现有的产品市场为中心，向水平方向拓展经营业务领域的多种经营。通常为产品/市场开发型，即企业以新开拓的市场为对象，开发新产品。③混合多元化。指企业增加新的，但与原有业务不相关的产品或服务。（3）加强型发展战略。也包括三种基本形式：①市场渗透战略。指通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额。市场渗透可以通过使老顾客增加购买量、夺走竞争对手的顾客、争取一些潜在的新用户等方法进行。②市场开发战略。指将现有的产品或服务打入新的市场，以增加销售量的发展战略。市场开发可以进入新的细分市场，也可以将产品推广到新的地理领域。③产品开发。指通过改进老产品或开发新产品的办法来增加企业在市场上的销售量。产品开发可以通过产品质量改进、特点改进、式样改进等方式进行。上述发展战略都属于企业业务发展的扩大化战略，通过其中一种或几种战略的使用，都可以使企业在原有业务的基础上进一步扩大。扩大化战略对企业自身条件的要求比较高，企业要量力而行，并不是在所有时候，扩大化战略都适用。 3．有效市场细分的基本要求有哪些？答：所谓市场细分指按照消费者欲望与需求把一个总体市场（总体市场通常太大以致企业很难为之服务）划分成若干个具有共同特征的子市场的过程。企业可根据单一因素，亦可根据多个因素对市场进行细分。选用的细分标准越多，相应的子市场也就越多，每一子市场的容量相应就越小。相反，选用的细分标准越小，子市场就越少，每一子市场的容量则相对较大。如何寻找合适的细分标准，对市场进行有效细分，在营销实践中并非易事。一般而言，成功、有效的市场细分应遵循以下基本要求：（1）可衡量性。指细分的市场是可以识别和衡量的，亦即细分出来的市场不仅范围明确，而且对其容量大小也能大致做出判断。有些细分变量，如具有“依赖心理”的青年人，在实际中是很难测量的，以此为依据细分市场就不一定有意义。（2）可进入性。指细分出来的市场应是企业营销活动能够抵达的，亦即是企业通过努力能够使产品进入并对顾客施加影响的市场。一方面，有关产品的信息能够通过一定媒体顺利传递给该市场的大多数消费者；另一方面，企业在一定时期内有可能将产品通过一定的分销渠道运送到该市场。否则，该细分市场的价值就不大。比如，生产冰淇淋的企业，如果将我国中西部农村作为一个细分市场，恐怕在一个较长时期内都难以进人。（3）有效性。即可赢利性，细分出来的市场，其容量或规模要大到足以使企业获利。进行市场细分时，企业必须考虑细分市场上顾客的数量，以及他们的购买能力和购买产品的频率。如果细分市场的规模过小，市场容量太小，细分工作烦琐，成本耗费大，获利小，就不值得去细分。（4）对营销策略反应的差异性。指各细分市场的消费者对同一市场营销组合方案会有

差异性反应，或者说对营销组合方案的变动，不同细分市场会有不同的反应。如果不同细分市场顾客对产品需求差异不大，行为上的同质性远大于其异质性，此时，企业就不必费力对市场进行细分。另一方面。对于细分出来的市场，企业应当分别制定出独立的营销方案。如果无法制定出这样的方案，或其中某几个细分市场对是否采用不同的营销方案。不会有大的差异性反应，便不必进行市场细分。 4．现代管理理论有哪些新的突破？答：西方现代管理理论的形成标志着西方管理理论进入了第三个发展阶段。它是在第二次世界大战后，随着社会生产力的发展以及社会学、系统科学、电子计算机技术在管理领域中日益广泛应用而逐渐形成的，人们通常所说的现代管理理论不是一种管理理论，而是对各种不同管理学派的统称。这些学派主要包括管理过程学派、社会系统学派、决策学派、系统管理理论学派、管理科学学派权变理论学派等。较之以前的管理理论，现代管理理论在研究上取得了一些新的突破，主要表现在：（1）对人的看法上的新突破。现代管理理论重视人的因素，理论研究建立在人性假设的“社会人”、“自我实现人”和“管理人”基础之上。由于管理的主要内容是管人，而人又是生活在客观环境中，虽然他们也在一个组织或部门中工作，但是，他们在思想、行为等诸方面，可能与组织不一致。重视人的因素，就是要注重人的社会性，对人的需要予以研究和探索，在一定的环境条件下，尽最大可能满足人们的需要，以保证组织中全体成员齐心协力地为完成组织目标而自觉做出贡献。（2）管理方法和手段上的新突破。现代管理理论强调系统化，这就是运用系统思想和系统分析方法来指导管理的实践活动，解决和处理管理的实际问题。现代管理虽然不摒弃传统的有效管理方法，但为了适应大规模产销活动引入了现代科学技术，发展了现代管理方法，其中有投资决策、线性规划、排队论、博弈论、统筹方法、模拟方法、系统分析等方法，试图从生产资源的有效整合方面进一步提高管理的效果。（3）管理范围和组织要素上的新突破。管理组织形式多种多样，除了不断退出新的有效组织形式，如事业部制、矩阵制、立体三维制等以适应现代化企业组织管理的要求，还创设了与资产一体化控股、参股相适应额的管理组织，以及提出了组织行为等一系列组织管理理论。（4）管理目的上的新突破。以前的管理理论只强调企业管理对于企业生产效率的提高的作用，而忽视对企业职工和社会的效应。现代管理理论强调管理作为一种社会活动，要协调好企业、员工和社会三者之间的利益关系，理想的管理行为是要让三者的利益同时得到满足。另外，现代管理理论重视“非正式组织”的作用，即注重“非正式组织”在正式组织中的作用；加强信息工作，对信息的采集、分析、反馈等的要求愈来愈高，即强调及时和准确；把“效率”（Efficiency）和“效果”（Effectiveness）结合起来；重视理论联系实际；强调不断创新等等，这些都是现代管理理论的新发展。 5．简述管理层次与管理跨度两者之间的关系。

答：（1）管理层次也称组织层次，是描述组织内部纵向划分管理层数的数额。如果从构成组织纵向结构的各级组织来定义，管理层次是指从最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。如果从纵向结构的各级领导职务的各个职务等级来说，组织有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。（2）管理跨度也称管理幅度，指一名领导者直接领导的下级人员的人数。从形式上看，管理幅度仅仅表示了一名领导人直接领导的下级人员的人数，但由于这些下级人员都承担着某个部门或某个方面的业务，所以，管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。（3）管理跨度与管理层次的关系。它们具有反比例的数量关系。一般来说，管理幅度越大，则管理层次越少；相反，管理幅度越小，则管理层次越多。但是管理幅度和管理层次的关系也会受到其他相关因素的制约。如工作性质、人员素质、领导能力和技术手段等。另外，管理跨度与管理层次之间存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理跨度。在承认管理跨度制约管理层次，并在二者的关系中居于主导地位的同时，应看到管理层次对管理跨度亦存在一定的制约作用。之所以存在这种反向的制约关系，原因是管理层次与管理跨度相比，具有较高的稳定性。一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次，因而一旦根据管理跨度的要求设立了若干管理层次，只要在一定期间内，组织的管理跨度没有发生全局性的且比较大的变化，管理层次就不宜改变，这就要求管理跨度在一定程度上服从既定的管理层次。 6．简述管理的科学性与艺术性两者之间的关系。答：管理实践是一门艺术，而指导这种实践活动的有条理的知识，可以被称为一种科学。因而，管理既是一门科学又是一种艺术。（1）管理具有科学性。管理是一门科学，由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成的，用以指导人们从事管理的实践。如果没有科学的管理知识，管理者要进行管理就只能依靠经验，或凭主观、靠运气；而有了系统化的科学的管理知识，他们就有可能对组织中存在的管理问题提出可行的、正确的解决办法。有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导；要遵循管理的基本原理、原则，管理必须科学化。（2）管理也具有艺术性。所谓艺术性，在这里指的是创造性的方式、方法。管理的艺术性，指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变的模式，没有放之四海而皆适用的方法。管理的艺术性是由这样两个因素决定的：其一是管理总是在一定的环境中的管理。而管理的环境是不断变化的。（3）管理的科学性和管理的艺术性二者之间的关系。管理具有艺术性与管理的科学性之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的艺术性发挥。离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。但是，管理理论是对管理实践活动所作的一般性的概括与抽象，具有较高的原则性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行

创造性的管理，使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中，而失败的管理者却不能。也就是说，成功的管理者不仅能够掌握管理的科学性还能掌握管理的艺术性，失败的管理者可能仅仅只知道管理的科学性而不会灵活地加以应用。管理的科学性与艺术性的统一性还表现为，管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。管理的艺术性是对管理的科学理论的发挥与延续，而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。只有真正精通了管理的原理，把握了管理理论精髓的人才可能在管理的实践中得心应手地实现创造性的管理。三、论述题（每小题 16 分，共 32 分） 1．联系实际分析市场领先者的战略。答：市场领先者指在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被认为是市场领先者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。占据市场领先者地位的公司常常成为众矢之的，要击退其他公司的挑战，保持第一位的优势，常常采用如下竞争战略：（1）扩大市场需求总量。当一种产品的市场需求总量扩大时。受益最大的是处于领先地位的企业。一般说来，市场主导者可从以下三个方面扩大市场需求量：①发现新用户。每种产品都有吸引新用户、增加用户数量的潜力。因为可能有些消费者对某种产品还不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能还有缺陷等。一个制造商可从三个方面找到新的用户：如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透战略）；说服男士使用香水（市场开发战略）；向其他国家推销香水（地理扩展战略）。②开辟新用途。为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。例如，碳酸氢钠的销售在 100 多年间没有起色，它虽有多种用途，但没有一种是大量的，后来一家企业发现有些消费者将该产品用作电冰箱除臭剂，于是大力宣传这一新用途，使该产品销量大增。③增加使用量。促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。例如，宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝香波洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳。（2）保护市场占有率。处于市场领先地位的企业，必须时刻防备竞争者的挑战，保卫自己的市场阵地。其防御战略，包括以下几种：①阵地防御。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。对企业来说，单纯采用消极的静态防御，只保卫自己目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症”的表现。例如，当年亨利·福特对他的 T 型车的近视症就造成了严重的后果，使得年盈利 l0 亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。现在，可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球软饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多元化经营，如打入酒类市场、兼并水果饮料公司、从事塑料和海水淡化设备等工业。②侧翼防御。侧翼防御是指市场主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。在菲律宾，生力啤酒公司的白威士忌受到亚洲啤酒公司“虎”牌啤酒的挑战，生力公司为应付这一挑战，推出了侧翼品牌“金鹰”，结果取得了防御成功。③以攻为守。这是一种先发制人式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击竞争者。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。

如日本精工表把它的 2000 多种款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。④反击防御。当市场主导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。例如，当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是以牙还牙，攻入日本市场。⑤运动防御。这种战略是不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。例如，把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场。又如，美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增多．纷纷转向其他产业，如酒类、软饮料和冷冻食品等。⑥收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱的品种由 40 个减少到 30 个，撤销了 10 个品种，竞争力反而增强了。（3）提高市场占有率。市场主导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。美国的一项研究表明，市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一。市场占有率越高，投资收益率也越大。市场占有率高于 40%的企业．其平均投资收益率相当于市场占有率低于 10%者的 3 倍。因此，许多企业市场占有率的目标是要占据第一或第二位．否则便撤出该市场。例如，IBM 公司为了恢复其市场占有率，在 3 个多月的时间里投入 1 亿美元来扩大其 OS／2WARP 的市场占有率；在新加坡市场上，它同电脑制造商签订协议，在电脑上预装这种软件．从而使其市场占有率增加了一倍。新加坡的酒吧业也有一场市场占有率争夺战，两家最大的公司——拥有斯帕克、法耶和康拓的明星集团和拥有 8 家酒吧与餐馆的欧罗巴控股集团正在努力扩大其市场占有率来挤垮中小经营者。企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素：①引起反垄断活动的可能性。许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时。就有可能受到指控和制裁。②为提高市场占有率所付出的成本。当市场占有率已达到一定水平时，再要进一步提高就要付出很大代价，结果可能得不偿失。美国的一项研究表明，企业的最佳市场占有率是 50%。③争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。有些市场营销手段对提高市场占有率很有效，却不一定能增加收益。总之，市场主导者必须善于扩大市场需求总量．保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保证收益增加的前提下提高市场占有率。这样，才能持久地占据市场的领先地位。 2．试述激励需求理论在企业管理中的意义及其运用。答：美国哈佛大学教授麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从 20 世纪 40～50 年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“激励需求理论”，并得出了一系列重要的研究结论。（1）该理论认为，在人的一生中，有些需要不是生来俱有的，而是通过后天生活经验的学习和积累而获得的，这些需要主要由三种：成就的需要、权利需要和亲和的需要。 ①成就需要。即争取成功希望做得最好的需要。麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成

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