2003年湖北武汉大学管理学考研真题及答案.doc

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2003 年湖北武汉大学管理学考研真题及答案一、判断说明 1．法约尔的最大贡献是他完整地提出了科学管理的系统理论和基本的理论构架。答：错。法约尔的最大贡献是它的一般管理理论,可以归纳为六种经营活动、五种管理要素(职能)和十四条管理原则。科学管理的系统理论和基本框架是由美国古典管理学家,科学管理之父—泰勒提出来的。 2．管理的核心问题是根据市场的变化制定企业的战略。答：错。管理的核心问题是决策。西蒙教授曾指出：“管理的核心问题是经营,经营的核心问题是决策,决策是管理的本质。”企业战略的制定是决策活动的一部分。 3．控制的科学含义是控制人的行为和错误。答：错。在管理工作中,作为管理职能之一的控制工作,是指为了保证组织的计划目标得以顺利实现,各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准,对下级的工作进行衡量和平价,并在出现偏差时进行纠正的过程。所以管理控制就是制定标准、衡量偏差和纠正偏差的一个过程。不仅包括对人的行为和错误的控制,包括管理工作中各方面问题的控制。二、名词解释 1．Leading 答：领导,是指领导者运用各种影响力,使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。领导是一种人际关系,是一个动态的管理过程。领导是一种人际关系,因为领导意味着领导者和被领导者的相互影响、相互作用,意味着指挥与服从的对立统一。领导是一个动态的管理过程,是因为领导从制定目标开始,直到实现目标,贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。领导需要领导者具备由四个主要部分组成的综合才能： (1)有效地并以负责的态度运用权力的能力； (2)对人们在不同时间和不同情景下需要有不同的激励因素能够了解的能力； (3)鼓舞人们的能力； (4)以某种活动方式来形成一种有利的气氛,以此引起激励并使人们响应激励的能力。 2．Learning organization

答：学习型组织(Learning organization),学习型组织理论近年来已经引起了世界上许多国家的重视。彼得·圣吉认为,学习型组织就是大家通过不断的共同学习,突破自己的能力上限, 创造真心向往的结果,拥有培养全新、前瞻且开阔的思考方式,全力实现共同的抱负。一般认为,学习型组织有以下六个要素： (1)拥有终身学习的理念和机制,重在形成终生学习的习惯； (2)拥有多元回馈和开放的学习系统,重在开创多种学习途径,运用各种方法引进知识； (3)形成学习共享与互动的组织氛围,重在组织文化； (4)具有实现共同愿望的不断增长的学习力； (5)工作学习化使成员活化生命的意义,更易激发人的潜能,提升人的价值； (6)学习工作化使组织不断创新发展,重在提升应变能力。 3．Decision 答：决策(Decision),就是人们为了达到一定目标,在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上,用科学的方法拟定并评估各种方案,从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心,决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动具有如下特点： (1)目标性。决策是为实现组织的某一目标而开展的管理活动,没有了明确的目标,或者没有目标,就不可能做出正确的决策。如果决策失去了方向,也就无所谓科学了。 (2)选择性。决策显著特点之一就是它是在多个可行的方案中选择最优的方案。由于决策是在多个方案中择优,对方案的分析、选择标准的确定、方案优劣的判断等反映决策者的判断力方面的素质就提出了较高的要求。 (3)风险性。决策是一种具有风险性的管理活动。因为任何备选方案都是在预测未来的基础上制定的,客观事物的变化是受多种因素影响的,加之人们的认识总会存在某种程度上的局限性,作为决策对象的备选方案不可避免地会具有某种不确定性,也就是风险性。 (4)非零起点。无论是一种什么决策,即使是一项全新的决策,都是在过去的基础上进行的。一些是对过去执行的决策的延伸,而另一些可能是对过去所执行过的决策的修正。决策的制定过程一般分为八个步骤：识别问题、确定决策标准、给标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案、评价决策效果。三、简答题(每小题 6 分,共 12 分)

1．试问：泰罗(勒)科学管理的主要思想是什么? 答：科学管理理论是泰罗科学管理思想的理论总结,是古典管理理论的重要组成部分。为了推广科学管理的方法,泰罗不但亲自从事科学管理的实践工作,而且还撰写了许多著作来阐述自己的科学管理思想,1911 年出版的《科学管理原理》是其代表作,系统地表述了科学管理理论的主要内容。 (1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。通过动作研究,泰罗认为当时工人提高产量的潜力是很大的,关键在于建立一套科学的管理方法。 (2)通过科学测定,制定恰当的工作定额,并为工作挑选“第一流的工人”。所谓“第一流的工人”,是指那些天赋和才能与工作性质相符,并且愿意付出努力的工人。为此,泰罗强调工作的分配和努力两个要素。 (3)推行标准化制度,要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料, 并使作业环境标准化。 (4)实行差别计件工资制,即按照工人是否完成工作定额采取不同的工资率,以刺激工人提高产量。 (5)工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”,变双方的相互对立为相互合作,以增进双方的利益。 (6)将计划职能和执行职能分开。在当时,企业没有专门的计划部门,工人全凭经验来决定自己的操作方法和工具使用。泰罗认为,应设立专门的计划部门来从事全部的计划工作,将计划职能与执行职能分开。 (7)实行职能工长制。即实现工长管理的分工和专业化,以提高管理效率。 (8)在组织管理上实行例外原则。即企业高层管理者只集中精力处理重大的经营决策问题,而把那些日常事务的决策与处理权交给基层管理者,只有在例外情况下高层管现者才进行干预。 2．在管理过程中有那几种常用的沟通方式?试比较你所列举的沟通方式的之间的主要差异? 答：沟通,就是信息的传递与理解．即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。沟通的目的是激励或者影响人的行为。按照沟通的方法划分,沟通可以分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通。 (1)口头沟通。口头沟通可以是面对面的,也可以通过电话等其他非面对面方式。面对面的方式,是一个全方位的沟通,除了语言得体、明确之外,身体语言、眼光的接触、表情、语气、穿着、周围环境等等都能够传递信息。

非面对面的沟通方式,很难达到面对面沟通的效果,但是它的沟通成本很低,受到时间、地点的约束要少得多。 (2)书面沟通。就是通过文字方式传递信息。书面沟通的表达方式有：文字、表格、图形等形式。为提高沟通效果,在表达中应考虑各种表达方式的组合,要符合接受对象的特征等等。书面沟通可以与口头沟通相辅相成。 (3)非语言沟通。诸如用面部表情、说话声调、语气和身体姿势来加强或否认语言沟通的效果。 (4)电子媒介沟通。实际上是借助电子媒介实现的以上三种沟通方式的总和。这些沟通方式的比较如下表：表 8－2 各种沟通方式比较四、论述题在各国的管理工作人人都知晓一个基本的原理：管理理论必须与各国的国情相结合。试论述：作为一名中国的管理人员,应如何实现这一基本的原理呢? 答：由于中西方传统文化和思维模式的不同,会造成生搬硬套西方的管理理论到中国来而水土不服的现象。西方人重理性分析和强调个体,而在中国流行模糊认识和以人为本的关系学说。所以将西方的管理理论运用到中国来,应该注意以下几个问题。 (1)使西方管理理论和中国传统文化相适应。西方企业管理理论能否在中国运用,是否适

合中国国情,一个主要判断标准就是它能否融入到中国文化之中。对于中国而言,任何管理理论都可以引进,惟独企业文化不可照搬。原因很简单,企业文化是基于民族文化的根基之上, 任何先进的管理模式如果不能与当地文化相结合,就会水土不服。文化的差异已是当今影响跨国公司管理的重要因素,它们的跨文化管理课题中,对于文化融合问题的解决办法之一就是尊重当地传统文化,以共同文化管理模式来代替单一的文化管理模式。 (2)“以人为本”的管理。当今国际管理的最新趋势之一是以人为本,在中国尤其应该注意这一点。其含义是从满足人在生存、相互关心、成长方面的需求出发,调动个人工作的积极性和创造性；企业发展兼顾员工发展,通过制订员工职业生涯发展计划等方式,以实现企业发展与员工发展“双赢”的格局。这是管理的最高境界。对于企业来讲,目前最需要的是拿出具体实施办法和可行措施,实现“人才强企”。企业要认识加强人力资源管理是提高企业管理水平及创新能力的重要保证。企业的实践证明,要 “以人为本”,“人才强企”,关键在于抓好三支队伍的建设。一是优秀的经营管理人才队伍。 “配置市场化、管理法制法、竞争国际化”应是形成这支队伍的重要机制。二是优秀的科技人才队伍。培养这支队伍的关键在于建立与行政序列不同的管理机制,运用先进的管理理念与方法,设计科技人才成长的阶梯,鼓励科技人员潜心钻研,而不是挤到行政队伍中求发展。三是优秀的技术工人队伍,这是企业生存与发展的基础。要采取切切实实的措施,把“以人为本”落实到广大工人群体上,落实到工人队伍的新成员——农民工身上。 (3)协调发展,当今管理思想发展的方向之一。自中央提出“坚持以人为本,树立全面协调、可持续的发展观”,并将国民经济发展的方针由“持续、快速、健康”6 个字改为“持续、快速、协调、健康”8 个字以来,协调发展已成为当前社会经济活动中重复率较高的关键词之一。如何适应这种发展方针的变化,是企业管理面临的新课题。随着经济发展、社会进步和全球市场竞争的日益激烈,企业的社会责任即企业的道德规范问题受到普遍关注。企业在生产产品、获取利润的同时,必须主动承担对环境、社会和利益相关者的责任。1997 年,“社会责任国际”发起并联合发达国家跨国公司和其他国际组织, 制定了企业社会责任标准(SA8000),还建立了认证制度。这一标准的内容包括：环境保护、公益事业、健康安全、差别待遇、工作时间和劳动报酬等。我国企业管理要与国际接轨,必须尽可能采用国际上通行的一些国际标准。 (4)制度创新。这也是适合我国国情的企业管理发展的一条必由之路。一些国家的实践表明,由于管理的群众性、社会性,管理科学和实践的发展往往是通过一次又一次的浪潮来推动的。我国改革开放 25 年来,企业改革可以说基本上是以体制、机制变革为核心,但 80 年代也有过一次以管理变革为核心的浪潮。如国家经委在企业中广泛推行全面质量管理、18 种现代化管理手段等。全国企业管理现代化创新成果审定制度就是这次浪潮的产物。历时 15 年共十届的创新成果审定,不仅总结和反映了我国企业管理的成功经验,还搭建了一个全国性的官(政府)、产(企业、中介组织)、学(专家学者)相结合的平台,集中优势,聚集人才,形成推动管理创新的骨干力量。总之,企业在引进西方先进管理理论时,最好遵循“洋为中用,中西结合”的原则,一味强调西方管理理论的有效性,忽视中国独有的国情与文化,生搬硬套,结果只能以失败告终。“只有民族的,才是世界的”,任何制度的框架都有其优劣性,无论是那种管理职能,都是根植于文

化之中。中国企业可以借鉴其优秀的管理经验,但却不能够模仿或者抄袭,因为管理无定势, 只有将卓越的管理融入到民族文化的精髓之中,发挥传统民族文化的精华,选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的内容,才能创造出适合中国国情的管理模式。五、案例分析(8 分) 布朗公司 60 年代,布朗公司曾经几乎被公认为唯一的生产专业机械工具的工厂,80 年代却发展成既生产又销售,而且维修多样产品,如电力机械工具、民用工具和其它省力的家庭工具以及小型的机械工具、民用工具和其它省力的家庭工具以小型的机械工具的公司。它占据了世界工业市场的大部分份额。可是,在 1980 年前后,情况发生了变化。世界性的经济衰退波及到布朗公司。该公司的机械工具销售量下降,收入降低。此外,世界经济的其他问题也增加了该公司的问题。例如, 美元的比价和利率使得该公司的产品与其他国家的产品竞争遇到了障碍,降低了它在国际上的竞争能力。就在这些不利因素产生之时,日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额。日本公司采取降低成本、使其产品价格处于全球最低水平的战略措施。他们认为不同的国家,消费者对产品的规格要求差异不大,根据市场的这一行情,大规模地生产某些规格的产品, 从而降低生产成本,因此具有市场销售价低的优势。同时,日元与美元的兑换率低也助了一臂之力,布朗公司的机械工具市场的一些失误更使日本公司快速发展。到 80 年代末 90 年代初, 日本公司几乎占有布朗公司的世界专业工具的 20%的市场份额。 1990 年前后,该公司在六大洲的 13 个国家(或地区)中开设 25 个分厂,除了在马里兰的总指挥部以外,还有三个生产区域性办公室,每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构,拥有自己的职员。这些区域性办公室分别负责区域内的生产分厂的重大投资、重要人事和区域公关与协调工作。每一个分公司都有许多子公司,子公司有许多自主权,这些子公司是自治的。布朗公司有一种哲学思想,各个不同的国家,其市场需求的规格等不一样,应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场特征。例如,意大利生产的动力工具适应意大利的需要, 英国公司则为英国市场的需求而生产专供英国人使用的动力工具。公司之间不能充分地交流,产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了, 通常要过好几年才能被其他国家引进。例如畅销的 Dustbuster 在 70 年代末就在美国生产试销了,然而直至 1983 年才进入澳大利亚市场。当公司试图努力把该公司在美国本部生产的产品引进欧洲市场时,欧洲的分公司和管理者却拒不接受。在 80 年代早期,尽管销售不佳,但该公司仍然掌握了动力工具市场的大部分的销售比例。例如在美国本地市场占有率高达 50%, 在英国达 80%。布朗公司在世界各国的生产工厂中的中层以上管理人员几乎都来自马里兰公司总部,他们每年都必须回公司总部学习两次,孩子的教育生活补贴也非常高昂。生产工人从当地雇用, 雇用的标准很高,但生产能力的使用率却相当低,每个雇员创造的价值也很低。

多年来,该公司把研究设计、生产和营销分成不同的部门,部门间的联系很弱,销售者不把消费者的要求反映给生产者,生产者也不根据消费者的需求进行生产和设计新的生产线。布朗公司的生产者一直认为,产品质量好,然后大规模生产降低价格,消费者会购买的．所以布朗公司一直精力提高产品功能和质量,提高生产线的生产水平,扩大生产规模。然而日本公司却能够根据市场销售点和渠道来收集行情,生产中等价格的工具。布朗公司在世界上有八个设计研究中心,一共设计了 260 余种不同类型的马达,而事实上公司正常所需要的一共只有 10 个不到的类型。布朗公司的新产品开发出现了滞销现象。 90 年代初期,布朗公司的管理者们认为他们必须采取措施。家庭用具和小型装置市场, 日本人还没有明显插足,因为日本消费者不喜欢这些用具,所以日本和其他竞争者还没有建立起很强的可作为出口基地的本国市场。布朗公司想抓住这个机会,但由于该公司给外界的形象是动力工具工厂,因此难以销售自己生产的家庭装置产品。结果在 1989 年该公司购买了通用电气公司的小型用具厂,通过这个厂,该公司就可以获得销售家庭装置工具的销售架子, 同时,通过大量提供各种产品,实现工厂经济效益。问题：假如你是布朗公司总经理,请你分析公司在组织方面存在的问题,并提出初步的对策思路。答：布朗公司的主要问题是没有处理好集权和分权的问题。布朗公司的组织结构是一种典型的事业部制的组织结构。事业部制组织结构,是以组织的产品、地域和服务对象等为基础,把组织划分为若干事业部而组成的组织结构。布朗公司的组织结构就是按地域划分事业部制的组织结构。 (1)事业部制有很多优点,同时也有很多不足,在布朗公司中就主要体现在：①各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构,因而用人较多,费用较高。公司在六大洲的 13 个国家(或地区)中开设 25 个分厂,除了在马里兰的总指挥部以外,还有三个生产区域性办公室,每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构,拥有自己的职员。布朗公司在世界各国的生产工厂中的中层以上管理人员几乎都来自马里兰公司总部,他们每年都必须回公司总部学习两次, 孩子的教育生活补贴也非常高昂。②各事业部自主经营、独立核算,考虑问题往往从本部门出发,忽视整个企业的利益,影响各事业部间的协作。公司之间不能充分地交流,产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了,通常要过好几年才能被其他国家引进。例如畅销的 Dustbuster 在 70 年代末就在美国生产试销了,然而直至 1983 年才进入澳大利亚市场。当公司试图努力把该公司在美国本部生产的产品引进欧洲市场时,欧洲的分公司和管理者却拒不接受。 (2)建议可以采取的对策,就是将权力适度集中,减少分权的力度,稍加集权式的管理,在组织资源、企业重大决策和各国分公司协调方面,公司总部的高层管理者要发挥好积极作用, 进行协调和控制,在生产经营等重大决策方面,公司总部可以进行适度干预,使资源优化配置, 提高资源的利用率。

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