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项目经理文档.doc

发布时间：2022-06-16 发布人：admin 分类：说明书 资料大小：0.10M 资料格式：doc 举报 版权申诉
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    项目经理怎么知道每天干什么 神州数码 软件服务本部 潘东 [内容提要]2004 年神州数码在西安建立了软件开发基地，随着基地规模的不断扩 张，大批新任的项目经理感觉管理工作繁杂，流程规范众多，经常是“一头雾水”、“无所 适从”。问题的原因之一，是因为项目经理是个综合性很强的岗位，需要参与很多管理过程。 为此，我们以项目经理为“中心”对流程进行了梳理，整理出了一本《项目经理手册》，使 得项目经理的工作条理清晰，显著提高了流程“落地”的效果。 1 规模快速扩张时遇到的问题 2004 年开始神州数码在西安建立软件开发基地，到 07 年时已经接近千人，成熟度 达到了 CMMI4，70%以上的金融软件开发任务也成功地转移到了西安基地。 但随着规模的快速增长，也出现了一个问题：尽管有明确的流程和规范，大批新任 项目经理在执行时却不断出现错误和遗漏，过程逐渐“走形”，规范慢慢“退化”!而且， 虽经不断提醒，甚至采取严厉的惩罚措施，仍没有好转的迹象。 “新项目经理”的不胜任，同时造成“老项目经理”的严重短缺，一时间合格的项 目经理成了继续扩展的重要的瓶颈。 2 项目经理是怎么说的? 怎么解决这个问题呢?“解铃还须系铃人”，最直接的办法就是听听项目经理的意 见。于是，管理团队多次与项目经理开会、沟通和访谈，就想弄清一个问题：为什么总是出 现错误和遗漏?项目经理反馈了各种各样的原因，集中在以下几个方面： a 管理头绪多，弄不清什么时候该干什么;
    b 流程太多了!常用的还能弄清楚，不常用的很不熟悉，要用时找不着; c 有些流程只规定了怎么做，但没规定该什么时候做，不知道与日常工作什么关系; d 一遇到突发事件就比较慌乱，忘记了必须要作的事情; 听了这些意见，我也从项目经理的角度看了一下他们所需要面对的流程和规范，发现数 量确实比较大，但这是因为项目经理岗位的综合性强所决定的客观事实。但同时也发现，过 程文档的结构和流程定义的方式不利于指导项目经理的工作：流程定义一般是将“某件事情 分一二三四五步，其中有 ABCD 四个角色，每个角色的职责是什么”。从流程制定者角度看， 这样的文档结构非常清楚。但对于项目经理这种要参与很多流程角色来说，要从“堆积如山” 的流程中“挑出自己的职责”，并且弄清该什么时候去做，的确不是件容易的事。特别是那 些新上任的项目经理，为此经常感觉“一头雾水”、“无所适从”也就可以理解了。 联想到有一种团队操表演：很多人同时举起不同的颜色的板子就可以拼出不同的图 案，对观众来说，关注的肯定是“图案是什么”;但是，对于每个负责举板子的人来说，最 重要的是要知道“什么时候该举哪块板子”。 此时大家才恍然大悟，明白了以前工作的失误之处：我们一直在跟项目经理描述每 个图案是什么，而没有告诉他们该在何时举起哪块“板子”。要想让项目经理清楚什么时候 该做什么，就必须从项目经理的角度出发组织过程文档。 3《项目经理手册》—以 PM 为中心重组过程 “从项目经理的角度出发组织过程文档”这一思路的具体措施，就是整理一本《项 目经理手册》。这个想法很好，但如何做却不是件简单的事情，《手册》至少需要满足下面 几个条件： a 只是换个角度梳理现有管理流程，而不是重新创造。因此，必须与现有流程保持 一致，不能有遗漏或者冗余;
    b 不能简单的抽取，内容必须按照一定的规则组织起来，保证条例清晰 c 内容必须与项目经理日常的工作内容挂起钩来 简单说，《项目经理手册》除了要让项目经理知道什么时间该做什么，还要保证“按 照要求做了，所有的流程就被正确执行了”，这必须要一个的系统的方法才行。这时候，自 然想起了“法宝”——《PMBOK》。受到其中过程组分类方法的启发，经过大家的讨论之后 确定了以下的思路： (1). 建立项目管理矩阵，纵向按照启动、计划、执行、控制和结束五过程组分类， 横向按照项目管理 9 个管理域分类; (2). 按照上述矩阵结构重新组织，将现有的过程和规范分别放到矩阵的不同“格 子”里，形成一个描述项目经理工作内容的“项目管理框架”。 (3). 对于项目管理框架上的活动，按照发生频度或场景进行分类，形成项目经理 “活动一览表”。 (4). 对活动一览表中的每个活动进行详细描述，包括具体的步骤，使用的模版、 工具或者 IT 系统，以及验证的检查点，完成《项目经理手册》。 下面以梳理神州数码西安开发基地所使用的《项目经理手册》为例，完整介绍一下 整个过程。 4《项目经理手册》实例 4.1 建立项目管理矩阵 如前面所述，项目管理矩阵纵向按照启动、计划、执行、控制和结束五过程组分类， 横向按照项目管理 9 个管理域分类。理论上这很简单，但实际上却需要化些功夫。 这是
    因为，PMBOK 中的启动、计划、执行、控制、结束五个过程组理论上的定义，不能直接与业 务流程进行映射。因此，必须从实际的业务流程中找到“标志”性事件作为切分点，将具体 的管理流程进行分类重组。通过比对 PMBOK 定义和实际业务，找到了公司实际项目生命周期 管理中的 6 个标志性事件： (1)售前立项：识别出一个商务机会，在系统中建立项目号; (2)签定合同：以法律形式确定项目责任; (3)售中立项：内部准备完成，在 PMC 系统中批准执行;([注]：PMC，Project Management Center，神州数码内部使用的项目管理信息系统) (4)组织监控：项目 “执行”过程中，项目经理正常的管理活动是“执行”活动; 但是，某些受到组织级监控，并可以强制采取纠正措施的活动被认为是“控制”活动; (5)验收开始：验收的条件已经具备，开始启动验收过程 (6)关闭项目：项目完成验收，收款完成，系统中关闭项目号
    参见图 1，依照上述 6 个“标志”进行切分，就可以将五个过程组直接映射到业务 流程的不同阶段：启动，对应从“售前立项”到“签订合同”之间的活动，重点是确定范围， 估算成本。计划，则对应“签订合同”到“售中立项”之间的活动，重点是完成各种计划的 制定。执行，是项目经理对项目的控制过程，控制，是组织级队项目的干预活动;结束则是 指从“验收开始”到“关闭项目”之间的活动。 横向划分为范围、进度、成本、质量四个主过程，以及风险、人员、沟通和客户四个辅 助过程。因为采购管理在开发类项目中很少遇到，因此将其替换为了客户管理，这对于软件 项目管理来说其实是非常重要一个方面。 4.2 构造项目管理框架 根据项目管理矩阵构造项目管理框架的过程相对比较简单，只要将所有项目经理参与的 管理过程分别放到矩阵的不同“格子”里。为了方便使用，框架分为主过程框架(图 2)和辅
    助过程控家(图 3)两个部分。对项目经理来说，这个管理框架非常直观地给出了其在整个项 目生命周期所需要管理的所有事项。从中，也可以看到不同活动的一些特点： 有些活动是具有非常明确的阶段性的。例如，立项、结项和计划; 有些过程则贯穿项目生命周期，比如，问题和风险管理; 执行和控制有比较强的关联性，并且是日常活动的主要内容 4.3 项目经理“活动一览表” 项目管理框架明确了项目经理该做什么，但为了进一步让项目经理知道“什么时候 该做什么”，对所有的活动按照执行的频度或者使用的场景进行了划分，完成了项目经理“活 动一览表”。因为活动一览表是从框架中导出的，可以确保“每天这样做了，所有的流程被 正确执行”。同时，表中还规定了活动所必需使用的模版、工具和信息系统，因此，项目经 理知道自己需要掌握哪些东西，用的时候能迅速上手。 限于篇幅，这里仅节选了“执行”和“控制”的一部管理活动进行说明。参见图 3， 一个项目经理的典型工作场景如下： 每天：每天必须召开晨会，更新底层计划和完成度
    矩阵(一种度量任务完成比例的表格)，记录个人周报的工作进展;每周：每周必须完成周例 会，更新范围矩阵。 每个季度：每个季末必须完成客户满意度调查和员工满意度调查 里程碑：到达每个里程碑的时候完成里程碑评审，签收阶段完工证明(财务确认收 入用)，并为即将进入的阶段进行导入培训，包括下个阶段的规范、流程和技术培训： 事件触发：遇到风险、问题、重大变更、人事变动、运行事故和客户投诉等突发事 件的应对流程 日常工作：这类活动没有固定的时点要求，可以根据项目实际情况安排。例如，每 周应该与一名员工进行一次面对面地成长沟通;根据客户的要求定期汇报项目进展沟通;遇 到范围超过阈值之后进行的项目重估算;人力资源变化时在报派工系统中进行操作;至少每 个季度召开一次的团队会议等等。 4.4 活动的详细描述 基于活动一览表，从原有的过程体系中抽取相应的部分，详细描述每个活动的过程、 模版和检查点(过程审计的依据)。这样，一本项目经理手册就形成了。这里以“周例会”活 动的为例，说明手册的内容是怎么组织的： 范例： 周例会： 跟踪中层计划 (1) 过程 a. 会前准备
    b 编写《个人周报》：项目组成员完成《个人周报》的编写，提交到配置库中。 c 更新《完成度矩阵》：小组长根据上周底层计划完成情况更新《完成度矩阵》， 测算各项任务的完成比例。 d 跟踪《中层计划》：项目经理根据各小组长提交的《完成度矩阵》和测算完成比 例，更新《中层计划》中的各任务完成情况。 e 更新《项目控制面板》：项目管理论坛 项目经理将项目成员实际工时数据导入到《项目控制面板》的“工作量分布”栏中; 项目经理将《项目控制面板》中的当期数据填写完整; 项目经理分析《项目控制面板》的各类度量数据，在《项目周报》中分析原因，并 采取纠正措施(具体各控制指标的计算方法、阈值定义等，请参考 “3.5 项目控制”章节)。 f 编写《项目质量周报》：质量经理收集缺陷、质量问题，进行质量分析，填写《项 目质量周报》(详细内容请参考《质量经理手册》)。 g 跟踪问题和风险：项目经理按照“3.5.1.3 问题管理”、“3.5.1.2 风险管理” 章节要求跟踪问题和风险。 k 依据中层计划，项目经理和各组长确认下周的工作任务。 m 项目经理根据以上信息，完成《项目周报》的编写。 (2). 会议过程 a.项目经理发布周报内容，包括： 本周任务完成情况
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