2001年湖北武汉大学管理学原理考研真题及答案.doc

发布时间：2022-09-16 发布人：admin 分类：说明书资料大小：0.03M 资料格式：doc 举报版权申诉

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2001 年湖北武汉大学管理学原理考研真题及答案一、判断说明 1．在股份有限公司中,董事长的权力比总经理的权力大。答：错,因为权变理论认为有效的领导方式取决于权变因素(情景因素),即一种具体的领导方式不会到处都适应,在特定的情景下,应采取特定的领导方式。因此,董事长与总经理的权力是不同的,他们的职责不同,权力也不能很笼统地进行大小比较) 2．现代管理理论认为,只有主动进行变革的组织才能保持活动力和不断发展。答：对,因为一个组织的动态平衡包括有足够的革新性,以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。只有主动进行变革才能不断创新,适应新环境的变化。) 3．在控制工作的三种类型中,现场控制是最有效和最常见的控制方法。答：错。现场控制指在工作正在进行的过程中进行控制。它有监督和指导两项职能。优点：有指导职能；可提高工作能力及自我控制能力；缺点：受管理者时间、精力、业务水平的制约；现场控制的应用范围较短；易形成心理上的对立；因此不可能成为日常性的控制办法,只能是其他方法补充。) 二、名词解释 1.非程度化决策：决策是组织为了达到某一目标、目的或企图,在众多的方案中选择一个最优的方案或策略,并加以实施。按照决策问题的复杂程度以及有无既定程序可循而言, 决策又分为程序化决策和非程序化决策。非程序化决策又称一次性决策,是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循,并且具有大量不确定因素的决策,例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。 2．Line authority：中文为直线职权,是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力,也就是通常所说的指挥权。每一管理层的主管人员都应具有这种职权,只不过每一管理层次的功能不同,其职权的大小及范围不同而已。从组织的上层到下层的主管人员之间,便形成一条权力线,这条权力线被称为指挥链或指挥系统,其中的权力指向是由上到下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权,故指挥链又叫层次链。指挥链既是权力线,也是信息通道。 3.BPR：中文为业务流程重整。20 世纪 90 年代以来,在美国和其他工业发达国家出现了所谓的“企业再造”热潮,企业再造被认为是继全面质量管理之后新的企业管理革命。业务流程是企业再造的核心问题；企业再造的关键技术就是重整业务流程。所谓业务流程就是企业以输入原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。在着手进行业务流程重整之前,要对原业务流程进行诊断,找出对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重整。业务流程经过改造以后,将出现一些新

功能和新特点。企业的各种业务流程经过重整以后,与原来的流程相比,呈现下列新的特点。第一,在新流程中装配线消失了。第二,员工拥有自我决策权。第三,打破连续的作业安排方式。第四,新流程的生产和服务功能多样化。第五,新流程可以超越组织界限来完成工作。第六, 减少了审核与监督。第七,企业对各流程的管理同时享有分权和集权的好处。三、简答题 1．简述事业部组织结构的特征和主要优点。答：事业部制就是按照企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下,拥有自己的产品和独立的市场,拥有一定的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司控制的利润中心,具有利润生产和管理的职能,又是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 (1)主要特征是： a．按企业的产出将业务活动组合起来,成立专业化的生产经营部门,即事业部。如产品品种较多,每种产品都能形成各自市场的大企业,可按产品设置若干事业部,凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动,均组织在这个产品事业部之中,由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下,企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同,还可按顾客(市场)成立事业部。这样,每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程,为企业贡献出一份利润。 b．在纵向关系上,按照“集中政策,分散经营”的原则,处理企业高层领导与事业部制之间的关系。实行事业部制,企业最高领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的政策和制度,自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。比如,通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后,各事业部出售的汽车必须在公司规定的价格幅度内,除此之外,是完全自治的。 c．在横向关系方面,各事业部均为利润中心,实行独立核算。这就是说,实行事业部制, 则意味着把市场机制引入企业内部,各事业部之间的经济往来将遵循等价交换原则,结成商品货币关系。 d．企业高层和事业部内部,仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说, 为了实现集中控制下的分权,提高整个企业管理工作的经济性,要根据具体情况设置一些职能部门,如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说, 为了经营自己的事业,也要建立管理机构。因事业部规模较小,产品单一,故一般采用职能制结构。由此可见,事业部制与职能制结构相比,主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门, 是按照事业部分设还是按照职能部分设。 (2)事业部制的主要优点是：

①每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应。所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。 ②有利于最高领导层摆脱日常行政事务,成为坚强有力的决策机构,同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高企业的整体效益。 ③事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位,但是,由于事业部自成系统、独立经营,相当于一个完整的企业,所以,他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然, 这有利于培养全面管理人才,为企业的未来发展储备干部。 ④事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策。 ⑤按产品划分事业部,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专用设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 ⑥各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力,促进企业的发展。 ⑦各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效的进行,在这样的条件下,高层领导的管理幅度便可以适当扩大。 2．你认为对组织成员的激励主要应从哪些方面进行？答：激励是指影响人们的内在需求或动机,从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的各种理论都是突出不同激励环节的结果。在管理中,孤立地看待和应用它们都是不完善的。实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果,就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合因素, 并注意个人满意程度在努力中的反馈。另外,需要注意的是,所有的激励理论都是一般而言的, 而每个员工都有自己的特征,他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。因而领导在激励理论实务时,应该针对员工的不同特点采用不同的方法。结合上述的各种激励理论, 常用的主要有四种激励方式：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情；成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩,以保证员工行为的良性循环；批评激励是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；培训教育激励则是通过灌输组织文化和开展技术知识培训,提高员工的素质,增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。进入 20 世纪 90 年代以来,西方企业在多种激励理论的基础上,提出了一些形式新颖的激励计划,竭力改善企业员工的满意度和绩效,值得参考。这些计划主要包括绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日程等。

(1)绩效工资企业突出绩效工资意味着员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的,因此这种工资一般又称为奖励工资。它实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果,因为增加工资是和工作行为挂钩的。 (2)分红分红是员工和管理人员在特定的单位中,当单位绩效打破预先确定的绩效目标时,接受奖金的—项激励计划。这些绩效目标可以是细化了的劳动生产率、成本、质量、顾客服务或者利润。和绩效工资不同的是,分红鼓励协调和团队工作,因为全体员工都对经营单位的利益在做贡献。绝大多数公司都采用了某种精确的指定绩效目标和奖金的核算方法。 (3)员工持股计划员工持股计划给予员工部分企业的股权,允许他们分享改进的利润绩效。相对而言,员工持股计划在小企业的管理中比较流行,但也有像宝洁公司(P＆G)这样的大企业在采用这种激励计划。员工持股计划使得员工们更加努力工作,因为他们是所有者,要分担企业的盈亏。但要使这种激励计划有效进行,管理人员必须向员工提供全面的公司财务资料,赋予他们参加主要决策的权力,以及给予他们包括选举董事会成员在内的投票权。 (4)总奖金总奖金是以绩效为基础的一次性现金支付计划。单独的现金支付旨在提高激励的效价。这种计划在员工感到他们的奖金真正反映了公司的繁荣时才有效,不然,效果适得其反。 (5)知识工资知识工资是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。知识工资增加了公司的灵活性和效率,因为公司需要的工作人员会越来越少。但要贯彻这项计划,公司必须有一套高度发达的员工评估程序,必须明确工作岗位,这样工资才可能随着新工作的增加而增加。 (6)灵活的工作日程灵活的工作日程主要指取消对员工固定的五日上班每日工作八小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。上述这些激励计划,一个最明显的优势,是企业增强了对熟练员工的组织吸引力,最终有效降低了对这种员工的市场搜录成本和培训成本。在 90 年代的企业经营中,员工的知识积累日益成为企业重要的竞争优势,对员工的管理要从知识管理的高度把握。四、论述题

试论述 21 世纪的管理理论和管理模式将发生哪些变化？答：(1)现代管理理论的发展可以体现在以下五个方面；(2)现代管理理论的最新思潮① 公司再造；②学习型组织管理。 21 世纪建立“学习型企业”的活动正风靡全球。美国麻省理工学院提出以上理论后, 美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递等大企业主动要求并赞助麻省理工学院成立有关创建“学习型组织”的学习中心,并要求麻省理工学院帮助自己的企业脱胎换骨改造成“学习型企业”。麻省理工学院教授彼得圣吉博士所著的《第五项修练创建学习型组织的艺术与实务》近几年来被当代西方企业管理界和企业教育界人士奉为经典著作,该书于１９９２年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖。“学习型企业”主要具有六大特点：精简、扁平化、有弹性、不断地自我创造、善于不断学习、自主管理。“学习型组织”理论认为,要把企业从传统的“权力控制型组织”改造创建成“学习型组织”的企业,必须进行五项修炼。这五项修炼是:自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考。 (3)学习型组织--21 世纪管理的新模式。21 世纪将是知识经济占主导地位的世纪,知识经济的实质是科技经济。思维创新、知识创新、技术创新将成为社会经济发展的增长点,创新能力会成为个人和企业适应社会急剧变化的一种基本能力和核心素质。21 世纪所需要的人才就是具有创新意识和创新能力的高素质创造型人才。面对瞬息万变的社会,企业间的竞争将日趋激烈,创新是企业发展的关键,那么发挥人们的创造力就成为管理所要追求的最终目标。现代管理系统的主要目的就是开发人的创造能力,这就必须以企业所拥有的学习能力来保障这种能力的获得。学习型组织就是保证企业竞争优势的根本所在它以共同愿景为基础,以团队学习为特征,是一个对顾客负责的扁平化的横向网络系统；它强调学习加激励,不但使人勤奋工作,而且尤为注意使人更聪明的工作。它以增强企业的学习为核心,提高群体智商,使员工活出生命的意义,自我超越,不断创新,以图达到企业财富速增,服务超值的目标。五、案例分析康宁电子控制工程有限公司康宁是一家中外合资的企业,中方出资 70%,外方出资 30%,主要从事电子插件板的修复、制造业务。改革开放以来,随着经济建设的不断发展,一些企业相继从国外引进了自动化程度较高的设备,如工业过程机、PLC 通讯、交直流传动、仪表、计算机等。这些设备的一个共同特点是,主体设备由各种类型的电子元件插件板构成。随着设备运行年限的上升,插件板的元件趋向老化,故障相应增加,许多设备因一、二块插件板的故障而不能正常运行。工业自动化设备通常费用昂贵,大多数企业不可能因一、二块插件板故障而报废整套设备,迫切希望有专业的插件板修理制造公司。从国外引进的各类自控设备,品种繁杂、规格众多,随着电子技术集成度的不断提高,集成电路更新换代的周期越来越短,一些要更换的集成块往往是被淘汰的型号,无备件可供替换,而要寻找合适的代用品,没有详细的系统功能图、线路图,没有配备先

进的诊断设备、完善的测试手段是非常困难的。与中方合资的是一家在香港注册,技贸结合,主要以高科技为主的公司,它与中科院、机电部、宝钢均有多项成功合作的项目与实绩。近年来该公司为国内引进了不少先进的设备和技术,并承诺其开发成功的产品对合资伙伴不保密。康宁公司的 20 名员工清一色都是在电子行业有一定工作经验积累的中表年科技人员, 总经理本人就是在自动化领域有一定建树的专业人员。他们每个人都能独当一面,既能诊断、分析故障,又能动手测试、修理及改造,对国外引进的技术、设备很快消化、吸引,为客户提供详尽的技术支持。康宁公司修复的插件板运行稳定、质量可靠,使一些自近代设备起死回生, 因而迅速打开了局面,合同源源而来,公司开张仅四个月就完成了预计的全年业务量。康宁公司目前实行的是董事会领导下的总经理负责制,公司内分为技术开发部、生产制造部、人事财务部,各设部门经理一人,均由专业技术人员兼任。公司成立后第一年的业务收入为 245 万元,实现利润总额为 105 万元,税后利润为 97 万元。据测算,待修插件板总的市场量将按 12%—15%的速度逐年递增。由于康宁公司的良好信誉,一些客户找上门来要求他们承担与电气设备、仪表、PLC 等自控设备相关的系统设计及改造项目。这是一类比修理插件板利润更可观的业务,市场竞争十分激烈。这类业务从系统设计开始直至编程调试,工作量大且技术复杂、难度系数高,要求更强的专业技术力量,系统实话后是否能达到预定目标有一定风险。一些计算机厂商也相继的找上门来,要求公司作其个人电脑的特约代理销售商,提供的分成比例极为优惠,公司可获得的经济效益非常可观。在公司经营许可范围内,还能从事与插件板相关的设备、仪器的进出口业务,有人提出成立一个贸易部,工贸结合,从事电气设备和食品的进出口贸易,实话多元化经营。随着公司业务的不断扩大和新项目、新机会的出现公司面临许多新问题,董事会对一一步如何发展意见分歧,需要尽快做出抉择。请你分析并回答：1.康宁公司面临一些什么问题？ 2.假如你是公司的管理人员,你将提出什么建议？对于第一个问题的回答如下：康宁公司是一家只有 20 名员工的小公司,现在随着公司的良好信誉,公司业务在不断地扩大,出现了很多的新项目和新机会。随着公司的发展,公司的规模会越来越大,经营环境也会变得越来越复杂,同时,公司的战略规划也会发生变化。公司组织体系必须不断地适应这些变化,才能立于不败之地。所以,在这种情况下,公司无论从发展目标还是组织结构上都会出现新的问题,要求公司对此进行调整和改革。概括地说,公司面临的主要问题有： (1)公司发展目标的确立。如果没有一个长远的发展目标,企业的经营就没有一个明确的发展方向,投资重点,组织

结构、管理方法便无法确立,只能是走一步,看一步,导致投资分散,组织结构和管理方法无法适应经营要求。一个长远的发展目标可以指导公司的前进方向,因此,对于康宁而言十分重要。 (2)根据公司的长远目标,确定公司的业务内容。现在出现了这么多的机会,也就意味着公司有了更多的发展选择,不能眉毛胡子一把抓,又做食品,又做销售。选择公司即将进入的行业, 做到有的放矢,才能保证沿着目标前进。 (3)依据企业的长远发展目标,规划指定符合企业发展目标的管理结构,管理方法。好的组织结构会促进工作的完成,每个人的责、权、利明确,各部门的衔接恰到好处,以最有限的人力资源满足企业经营发展的需要。小型企业的组织结构既要满足企业生产经营的需要,又尽量要以精简的机构进行运作,以减少管理成本。 (4)人员配备。企业规模在增大,因此,20 个人的团队力量已经不够,所以企业面临着人力资源管理方面的问题。包括招聘新的员工,对新员工进行培训,设计工作岗位,制定完整公平的绩效考核方案,等等。人是企业中最具有主动性和创造性的资源,因此,务必做好这项工作。 (5)领导机制。进行以上问题的整合。如果我是公司的经理,我将针对公司面临的新问题,提出如下建议： (1)康宁公司是一个小企业,目前正在完成从幼稚期到成长期的转变,此时小企业的应变能力最重要。当今,各种因素变化明显加快,其中对企业影响最大的三个因素：技术、需求、竞争对手的变化都加剧了。在这种情况下,任何企业都应十分注意保持和提高自己的应变能力,从而使自己获得长期、稳定和持续地增长。企业实际上就是一个资源转换器,是通过技术手段把各种资源转换成为市场可以接受的产品才能使企业得到生存和发展。因此,当资源和外部要求发生变化的时候。企业必须适时做出迅速反应保持很好的应变能力。为此,公司应该根据已经得到的数据,制定自己的发展目标,设置挑战性的年利润率,实现公司平稳增长。 (2)关于企业的业务范围。案例中有人提出成立一个贸易部,工贸结合,从事电气设备和食品的进出口贸易,实话多元化经营。我个人认为这个建议比较不妥。因为公司原来从事自动化配件的生产维修,与食品贸易的相关性几乎为零。这样的多样化经营风险非常大。多样化发展战略能否成功主要取决于采用这种战略的公司能否遵循以下关键原则：① 多样化发展一定要建立在充分的集中化发展的基础上。过早多样化或过分多样化都会增加主要行业经营的危机。②多样化发展一定要走先相关多样化,后不相关多样化的路,否则不相关多元化就没有坚实的基础。③多样化的发展一定要有选择,有节奏地进行,否则就会分散力量,干外行事,甚至增加公司的财务风险。④多样化发展的方式很多,不能全部靠独资、控股, 这样会增加资金紧张程度和减少自己的应变能力。⑤多样化发展要遵循“不干则已,干则干好”的原则。否则就起不到回避风险,增加收益的目的。现在公司有机会承担与电气设备、仪表、PLC 等自控设备相关的系统设计及改造项目, 该类业务比修理插件板有更可观的利润但也有一定的风险。一些计算机厂商也相继的找上门来,要求公司作其个人电脑的特约代理销售商,提供的分成比例极为优惠,公司可获得的经

济效益非常可观。在公司经营许可范围内,还能从事与插件板相关的设备、仪器的进出口业务,因此,我觉得公司涉足这两个行业都是可行的选择。原因如下：①第一个机会虽然要求很高,但是公司目前的人员状况很好,“康宁公司的 20 名员工清一色都是在电子行业有一定工作经验积累的中青年科技人员,总经理本人就是在自动化领域有一定建树的专业人员。他们每个人都能独当一面,既能诊断、分析故障,又能动手测试、修理及改造,对国外引进的技术、设备很快消化、吸引,为客户提供详尽的技术支持。”从这段描述中我们就可以看出,公司现有人员具备系统设计和改造项目的能力。②公司如果选择做电脑的特约代理经销商,因为是一种合作关系,所以风险很小,在利润很高的情况下,通过社会协作,实现稳步发展。总之,一个企业的发展主要在于选择合适的产业或经营领域,绝对不能什么赚钱就干什么,盲目发展;其次,企业一定要尽可能在与外部企业,事业单位合作订约形成弹性命运共同体, 保持合理的资本结构和留有余地。 (3)针对组织结构设计。随着公司新业务的开展,公司将对原有的组织结构做出调整,以适应公司的发展。公司原来的组织结构为董事会领导下的总经理负责制,公司内分为技术开发部、生产制造部、人事财务部,各设部门经理一人,均由专业技术人员兼任。这是典型的职能型组织结构,非常适合小型企业的发展。但是,企业的发展要求组织结构的转变。目前因为事业部之权责明晰,对于有风险的企业而言可以很大程度上降低企业的风险,实现利润最大化。 (4)人事方面。根据业务特点,招聘相关方面的人才补充现有的人才队伍,以适应业务发展要求。尤其是专业技术人员兼职管理的方式对于一个迅速发展的企业而言,并不太适合,需要配置专门的管理人员。 (5)要注重企业决策层的建设,明确决策层的职权范围,避免多头管理的发生。管理方法的制订则要遵循：为长远发展服务,围绕市场实施,以人为本,以文化管理的原则。注重全员参与,共同发展的思路,这样才可以激发员工的精神,达到管理的目的。

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