2018年广东财经大学管理学原理考研真题.doc-资料库

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2018 年广东财经大学管理学原理考研真题考试年度：2018 年考试科目代码及名称：806-管理学原理(自命题) 适用专业：120201 会计学、120202 企业管理、120203 旅游管理、120204 技术经济及管理、 1202Z1 企业文化与伦理［友情提醒：请在考点提供的专用答题纸上答题，答在本卷或草稿纸上无效！］一、概念解释（4 题，每题 5 分，共 20 分） 1．霍桑实验 2．群体 3．概念技能 4．管理的控制职能二、问题简答（3 题，每题 10 分，共 30 分） 1．成功价值链管理的条件是什么？ 2．设计良好的目标特征是什么？ 3．战略管理的步骤是什么？三、观点辨析（1 题，共 20 分）无边界组织有可能导致我们的工作方式发生重大改变吗？你对此是否同意？请予以解释。四、问题论述（1 题，共 30 分）创业精神的三个主题是什么？为什么说创业精神在全世界范围内始终是一股重要的社会力量？五、案例分析（2 题，共 50 分）（一）凯丝面临的分权与集权（25 分）动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。董事长约翰•拉弗蒂认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一

些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。中央电子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎•凯丝认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。但拉弗蒂不断向凯丝保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下：“我们希望你作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。”在作了这样的保证以后，凯丝决定同动力工业公司合并。在 6 个月里，一切都很顺利，凯丝几乎没看到公司总部有什么人来。到第 7 个月月初，总公司的会计员来访问凯丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。虽然会计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。和会计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了凯丝，并通知她，几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。凯丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多年了。然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划（如年金和保险），同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。在这次访问时，公司的一些劳资关系参谋成员还向凯丝略述了公司有关工资计划的规定，并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。下一个月，凯丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。拉弗蒂答复说：“我将从总公司财务部门派人访问你，并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是 15 个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他 14 个公司的需要。” 问题： 1．动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权（10 分）？ 2．作为凯丝（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？（15 分）

（二）汤姆的管理（25 分）汤姆在 1995 年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所波士顿办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9 年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在 2005 年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到 2006 年，专业人员达到了 30 名。汤姆被认为是很成功的领导者和管理人员。汤姆在 2007 年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同样富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的 25 名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约 40 名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。汤姆马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的 12 名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了 6 名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在 2008 年夏天的那个“黑暗的星期二”，13 名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑汤姆的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将汤姆调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。问题： 1．汤姆作为一位领导者的权力来源是什么（10 分）？ 2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么（7 分）？ 3．汤姆在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些（8 分）？

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