2009下半年系统集成项目管理师考试真题及答案-下午卷.doc-资料库

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2009 下半年系统集成项目管理师考试真题及答案-下午卷试题一系统集成公司 A 于 2009 年 1 月中标某市政府 B 部门的信息系统集成项目。经过合同谈判，双方签订了建设合同，合同总金额 1150 万元，建设内容包括：搭建政府办公网络平台，改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。 A 公司为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位 C 公司，并与其签订分包合同。在项目实施了 2 个星期后，由于政府 B 部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分拆为两个，因此需要增加部分网络交换设备。B 参照原合同，委托 A 公司采购相同型号的网络交换设备，金额为 127 万元，双方签订了补充协议。在机房电力改造施工过程中，由于 C 公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毁，导致政府 B 部门两天无法正常办公，严重损害了政府 B 部门的社会形象，因此 B 部门就此施工事故向 A 公司提出索赔。【问题 1】请指出 A 公司与政府 B 部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。不妥之处为补充协议的合同金额超过了原合同总金额的 10%。根据《中华人民共和国政府采购法》，政府釆购合同履行中，釆购人需追加与合同标的相同的货物、工程或者服务的，在不改变合同其他条款的前提下，可以与供应商协商签订补充合同，但所有补充合同的采购金额不得超过原合同采购金额的 10%。【问题 2】请简要叙述合同的索赔流程。 (1)提出索赔要求； (2)提交索赔资料； (3)索赔答复； (4)索赔认可； (5)提交索赔报告。或：（4)索赔分歧；

(5)提请仲裁，或者提起诉讼。【问题 3】请简要说明针对政府 B 部门向 A 公司提出的索赔，A 公司应如何处理。 A 公司在接到政府 B 部门的索赔要求及索赔材料后，应根据 A 公司与政府 B 部门签订的合同，进行认真分析和评估，给出索赔答复。在双方对索赔认可达成一致的基础上，向政府 B 部门进行赔付；如双方不能协商一致，按照合同约定进行仲裁或诉讼。同时 A 公司依据与 C 公司签订的合同，向 C 公司提出索赔要求。

试题二 C 公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出 S 主管和 W 翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S 主管精通软件开发，但是不懂汉语，而 W 翻译对计算机相关技术知之甚少。 W 翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的 H 公司。H 公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与 C 公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C 公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在 W 的翻译下，S 审阅并认可了 H 公司的系统方案。经过进一步的谈判，C 公司和 H 公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S 主管和 W 翻译忙于在全国各地开拓市场，与 H 公司没有再进行接触。就在系统开发行将结束之际，S 主管和 W 翻译来到 H 公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S 主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求 H 公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。 W 翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服 S 主管将交付日期延后 2 个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后 C 公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。【问题 1】请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出 C 公司和 H 公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。 (1)详细的项目范围说明书应包含项目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定。 (2)双方对项目目标、产品范围描述和项目可交付物的理解出现重大偏差。

【问题 2】请指出 S 主管的要求是否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导致 C 公司多次提出范围变更的可能原因。 (1) S 主管的要求不恰当，因为双方已签订了合同，H 公司按照合同进行开发，并无不妥。 (2) C 公司多次提出范围变更的可能原因： ①甲方对项目、项目产品或服务的要求发生变化； ②乙方没有正确理解甲方的需求； ③项目范围计划的编制不周密详细，有一定的错误或遗漏； ④双方沟通存在问题； ⑤市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案； ⑥项目外部环境发生变化。【问题 3】作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？ (1)确定范围变更是否已经发生； (2)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可； (3)当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。

试题三 F 公司成功中标 S 市的电子政务工程。F 公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的 W 市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为 120 人月，计划工期为 6 个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与 F 公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为 4 个月，而项目工作量不变。李工按照 4 个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。最后，该项目不但没能 4 个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致 S 市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。【问题 1】请简要分析该项目一再拖期的主要原因。 (1)原来估计的 120 人月的工作量可能不准确； (2)简单地增加人力资源不一定能如期缩短工期，而且人员的增加意味着更多的沟通成本和管理成本，使得项目赶工的难度增大； (3)增派的人员各方面经验不足； (4)项目组的沟通存在问题，每周例会不能使问题及时暴露和解决，可能会导致更严重的问题出现； (5)需求没经确认即开始方案设计，一旦客户需求变化，将导致项目返工； (6)连续的加班工作使开发人员心理压力增大，工作效率降低，可能导致开发过程出现问题较多【问题 2】

请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。常见的项目进度控制的主要技术和工具有进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、进度跟踪甘特图、进度压缩等。【问题 3】请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。 (1)与客户沟通，在不影响项目主要功能的前提下，适当缩减项目范围（或项目分期，或适当降低项目性能指标)； (2)投入更多的资源以加速活动进程； (3)申请指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作； (4)通过改进方法或技术提高生产效率。

试题四某信息系统开发项目由系统集成商 A 公司承建，工期 1 年，项目总预算 20 万元。目前项目实施已进行到第 8 个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第 8 个月末项目执行情况分析表如下：【问题 1】请计算截止到第 8 个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。 PV= (2000+5000+10000+75000+65000+20000)元=177000 元 AC= (2100+4500+12000+86000+60000+15000)元=179600 元 EV= ( 2000 X 100%+5000 X 100%+10000 X 100%+75000 X 90%+65000 X 70%+ 20000X35%) 元=137000 元 CV=EV-AC= (137000-1796000)元=-42600 元 SV=EV-PV= (137000-177000)元=-40000 元 CPI=EV/AC= (137000/179600)元=0.76 SPI=EV/PV= (137000/177000)元=0.77 项目当前执行情况：成本超支，进度滞后。【问题 2】请简要叙述成本控制的主要工作内容。成本控制的主要工作内容简述如下：

1. 对造成成本基准变更的因素施加影响； 2. 确保变更请求获得同意； 3. 当变更发生时，管理这些实际的变更； 4. 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金； 5. 监督成本绩效，找出与成本基准的偏差； 6. 准确记录所有的与成本基准的偏差 7. 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 8. 就审定的变更，通知项目干系人； 9. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

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