2013年山东青岛农业大学管理学原理考研真题.doc

发布时间：2023-11-15 发布人：admin 分类：说明书资料大小：0.02M 资料格式：doc 举报版权申诉

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2013 年山东青岛农业大学管理学原理考研真题一、概念题（每小题 3 分共 24 分） 1.知识管理 2.结构良好的问题 3.目标管理 4.指挥链 5.有机式组织 6.正式沟通 7.期望理论 8.学习型组织二、简答题（每小题 6 分共 36 分） 1.管理者需要具备哪些技能？这些技能的重要性是怎么随管理层次变化的？这些技能对今天的管理者同样重要吗？ 2.如何客观评价泰罗制？ 3.描述理性和有限理性的决策观点。 4.什么是无边界组织？说明在无边界组织中哪些边界被取消或减弱？ 5.描述赫茨伯格的双因素理论。 6.试述管理方格理论中有代表性的领导风格？三、案例分析（30 分）（一）诺基亚的决策背景资料、诺基亚公司是一家移动通信产品跨国公司，总部位于芬兰。在移动电话产品市场上，诺基亚已经多年占据市场份额第一的位置。2009 年，诺基亚公司手机发货量约为 4.318 亿部；2010 年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为 35.0%，领先三星和摩托罗拉的市场占有率 20.6%和 8.6%；2010 年第一季度，在全球智能手机市场中，诺基亚以 44.3%的份额仍居首位，黑莓手机制造商 RIM 占据 19.7%的份额，位居第二。2009 年 8 月，国内手机市场份额排行中，诺基亚以 33.3%位居第一，三星和联想分别以 20.1%和 4.5%位居第二和第三。此外，它在通信网络设备制造及移动多媒体应用开发等领域的实力也处于世界的前列，并可为企业级的用户提供无线连通解决方案。诺基亚的优势主要集中在其市场份额和终端影响力方面，其终端遍布 77%的国家和地区，而且在消费者心中树立了良好的品牌形象。然而，研究机构加特纳在 2011 年年初发布报告称，诺基亚的市场份额已经从 2009 年的 36.4% 降至 2010 年的 28.9%。更另人担忧的是，这一下滑趋势并没有减缓的迹象。在众多导致市场占有率下滑的因素中，竞争对手的迅速崛起无疑是最大原因， iPhone,Android 等开始引领新一代智能手机的潮流，尤其是苹果公司的 iPhone，不仅拥有人性化的设计和可靠的质量，而且其 APPStore 中积累了大量的软件资源，这些对于用户具有强大的吸引力。而在 2007—2010 年，诺基亚逐渐失去在智能手机上的先发优势，其 Ovi 手机商店也一塌糊涂。合作方案为了阻止市场份额的进一步下滑，提升智能手机的竞争力，诺基亚公司加强了内部研发的投入，同时开始积极寻求外部的合作资源，其中就包括微软这样的重要合作伙伴。

微软公司在软件和操作系统方面具有强大的优势，近年来随着谷歌、苹果等公司的发展，其原有的商业模式受到了巨大的挑战，进军互联网以及下一步的移动互联网是微软进一步创新和发展的方向。进入新市场很好的途径是寻求合作伙伴，产生协同效应，所以微软有与终端生产商合作的意向。诺基亚通过与微软的协商和谈判，初步订立了合作方案。在微软方面，其搜索引擎必应为诺基亚全线设备提供搜索服务，并向诺基亚支付数十亿美元的资金，帮助其推广和开发 WindowsPhone 手机。诺基亚的内容和应用商店 Ovi 将被整合到微软在线商店 Marketplace 中。而在诺基亚方面，其把 WindowsPhone 作为智能手机的主要操作系统，并基于该平台，在诺基亚处于市场领先地位的领域进行创新，如拍照等。同时在技术方面，诺基亚将向微软提供硬件设计和语言支持方面的专业技术，并协助 WindowsPhone 手机丰富价格定位，获得更多市场份额，并进军更多地区市场。此外，诺基亚地图将成为微软地图服务的核心部分之一。内部反对诺基亚公司的部分中小股东组成相关团体，强烈反对方案的执行。从合作意义角度讲，对微软的意义要远远大于对诺基亚自身。凭借诺基亚庞大的终端影响力，微软的移动业务部门将在短时间内获得较大的成长空间，使其手机操作系统得以与苹果的 iOS 以及谷歌的 Anddroid 并肩成为三大操作系统。而对诺基亚，则很可能会沦为硬件制造商，失去内容和软件服务方面的巨大市场。另外，从成长性角度看，两家公司在各自领域都不是最具成长性和创新性的企业，都面临强劲竞争对手的挑战，这就导致两家的“联姻”并非强强联合，能否真正发挥各自优势，形成协同效应和竞争优势是值得怀疑的。面对合作与不合作两种相反的声音，如何决策成为管理者面临的重要问题。回答问题：（每问题 6 分共 18 分） 1.如果你是诺基亚公司的 CEO，你如何评价这一合作方案，并决定是否采取这一方案？ 2.合作对于两家公司可能存在的问题有哪些？ 3.最终诺基亚 CEO 决定实施这一方案，然而遭到了众多小股东的反对，谈谈在该案例中更适合采用群体决策还是个人决策的方式，为什么？（二）海尔的扁平化组织位于中国青岛的总部就像海尔全球业务的心脏。在国际化的进程中，它时刻与外界保持同样的脉搏，也时刻调整着自己。随着不断发展，组织往往会变得越来越大、越来越臃肿和迟钝。作为一个在 160 多个国家发展业务的大企业，海尔怎样做才能避免臃肿和迟钝呢？2001 年，海尔对自身进行了一场“革命”：对组织过去的直线职能式的金字塔结构进行扁平化改革。以流程导向代替原来的职能，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，从而推动业务流程再造。彼得.德鲁克在较早时期就运用了交响乐团的例子来说明组织结构的“扁平化”特征。他指出，如果按照传统的管理跨度理论，要指挥近百人的乐队，至少需要三个管理层级。之所以一位乐队指挥就可以指挥近百名音乐家，原因就在于每位乐手都是该领域的专家，而且大家使用同一张总谱。以前，海尔是金字塔式的组织结构，层级比较多。改造成扁平化的组织结构后，基层员工与高层管理者之间的层级削减至最少。再造前的订单流程是：供货公司—集团的市场部—事业部—企划部—生产分厂，然后由分厂做计划和协调，再分派到各个车间。流程改造后，减少了中间过程，拉近另外基层和市场需求之间距离，每个部门每个员工都可以直接对市场负责。曾有一位法国经销商订购 3000 台节能冰箱，当天海尔冰箱二厂就在计算机 ERP 窗口上得到了订货信息，并立即安排了生产。在扁平化再造之前，这个过程可能需要十几天时间。

在海尔冰箱二厂内部，实施流程再造前共有 6 个管理层级：经理、生产厂长、生产调度、车间主任、大组长和基层员工。再造后，经理直接面对基层员工，原来的 23 个管理人员减成了 9 个。经理的办公地点也搬到了生产现场。实施再造的初期，很多人对扁评化心存疑虑，但运行一周之后发现，不仅没有影响订单执行，还提高了订单执行率，达到了历史最高水平。李清君从 1997 年开始在一厂当厂长。这一次实施扁平化的结构改革，开始时他感到过失落，心里没底。“一开始是挺忙的，责任比以前更大。因为没改之前，从厂长到工人有六级管理人员，出了问题我可以把责任推给他们。” 谈到组织结构的扁平化对于海尔的国际化意义时，张瑞敏说，组织结构创新的最终目的是把企业组织内部每一个员工的积极性调动起来，或者说给他创造一个创新的空间，这个组织结构的改变不是为了改变而改变，而是为了以最快的速度适应市场的要求。在如今的市场竞争中速度是第一位的，所以所有的组织结构的改变都是为了这两个字。 20 世纪 90 年代，在逐渐一体化的全球市场上，原有的组织经营模式已不能适应市场的快速变化，扁平化成为重要的组织再造趋势。以工作流程为中心，重新设计组织的经营、管理及运作方式，减少从最高决策层到基层之间的管理间距，并将决策权尽可能地向下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并不对生产的结果负责。然而，扁平化药丸固然可以治疗一些大企业病和官僚主义的痼疾，但扁平化改造不能过于激进，扁平化也并不是说“管理阶层越少越好”。在扁平化之后，被削弱的管理阶层的原有功能由谁来实现？能否像原来一样实现？这两个问题都是所有组织在扁平化之前都必须考虑清楚的。扁平化的意义在于给企业“减肥”，而不是说要把企业有现实功能和意义的部门也不问情由地砍掉。减肥要适可而止，扁平化亦然。回答问题：（每问题 4 分共 12 分） 1.联系本案例，简述组织实施扁平化的必然性。 2.谈谈扁平化改革的关键是什么？ 3.组织实施扁平化之后，管理者的主要角色是什么？四、论述题（每小题 15 分共 60 分） 1.论述组织文化的重要功能? 2.组织变革有哪些阻力，如何减缓组织变革的阻力？ 3.管理者如何能克服人际沟通的障碍？ 4.谈谈如何运用目标设置理论解释员工的工作积极性。

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