2017年四川轻化工大学管理学原理考研真题A卷.doc-资料库

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2017 年四川轻化工大学管理学原理考研真题 A 卷一、单项选择题（每小题 2 分，共计 30 分；每小题有且只有一个正确答案，请将你认为正确的答案序号填在答题纸的相应位置。） 1．管理的主体是() A．管理者 B．组织 C．人 D．管理机构 2．管理过程中的首要职能是() A.人员配备 B．组织 C．计划 D．指导与控制 3．管理学形成的标志是() A．泰勒科学管理理论 B．法约尔管理过程理论 C．韦伯理想行政组织理 D．梅奥的霍桑实验结论 4．科学管理理论的中心问题是() A．作业标准化 B．计件工资制 C．职能工长制 D．提高劳动生产率 5．现代管理科学主要是服务于() A．控制 B．预测 C．决策 D．技术 6.目标管理适合于管理（） A.工作 B.组织 C.管理者 D.工人 7.我们把“确保事情按计划进行”的工作称之为（） A.领导工作 B.组织工作 C.协调工作 D.控制工作 8.当代管理机构变革的一大趋势是（） A.管理层次复杂化 B.组织结构扁平化 C.管理幅度日益减少 D.锥型结构更受欢迎

9.在选拔管理人员时，重点应放在（） A.个人素质 B.管理愿望 C.知识结构 D.实践中表现出来的管理能力 10.在组织规模一定的条件下，管理层次越少，其管理幅度就会（） A.越大 B.越小 C.不变 D.不一定 11．美管理学大师彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明：（） A.有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理 B.若总经理的助手又进一步将任务委托给其下属，则可以不必谈判失败的责任 C.因总经理的助手已承接了该谈判的任务，就应对谈判承担全部责任 D.公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任 13．对于管理者来说，进行授权最直接的原因是：（） A.使更多的人参与管理工作 B.充分发挥骨干员工的积极性 C.让管理者有时间做更重要的工作 D.减少管理者自己的工作负担 14．以分析工作的执行结果为控制重点的控制工作是() A．前馈控制 B．间接控制 C．反馈控制 D．直接控制 15.在知识经济时代，各类组织为了快速应变日益复杂的环境，在竞争中求生存，就要善于学习，不断获取新的知识、新技术，不断改进创新。这种类型的组织称为（）。 A.进取型组织 B.学习型组织 C.进攻型组织 D.知识型组织二、简答题（每题 10 分，共计 50 分。） 1．简述管理及其基本特征。 2．霍桑试验的结论主要有哪些? 3．管理学的形成经历了哪些阶段?

4.简述矩阵制组织结构的优缺点。 5.从管理的角度，可以采取哪些措施以使组织内的沟通有效？三、论述题（每题 20 分，共计 40 分。） 1.试述法约尔的管理过程理论的主要内容。 2.有人认为，使用满意化决策准则容易诱使决策者不去尽力寻找最好的方案，从而会对决策质量起到不利的影响。你对此是怎么看的？四、案例分析（每题 15 分，共计 30 分。）案例 1：保罗在 1971 年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9 年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在 1983 年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到 1988 年，专业人员达到了 30 名。保罗被认为是很成功的领导者和管理人员。保罗在 1989 年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的 25 名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约 40 名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的 12 名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了 6 名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在 1991 年夏天的那个“黑暗的星期二”，13 名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。问题： 1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？ 3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？案例 2： 20 世纪 70 年代，施乐公司经营陷入低谷。从 1980 年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。团队建设离不开人。施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。他们认为，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”——一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上 “昭示”众人，直到有新的“中奖者”。各小组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐垫底“中奖”。至 1989 年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界 140 个国家建立了分公司。问题： 1.施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。这种方式有什么利弊？ 2.根据本案例，你认为团队较之一般群体有何优点？ 3.根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？

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