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系统集成项目管理工程师——考试必过神之冲刺背诵口诀精简.doc

发布时间：2022-06-13 发布人：admin 分类：说明书 资料大小：0.10M 资料格式：doc 举报 版权申诉
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    重要提示： 论文：1）大标题很重要，要切合二、三点题意 2）摘要字要写好 3）不要涂改 4）如果按 过程写，不能漏项 5）2800 字不能少 案例：1）将历年真题和老师的资料抄写三遍 2）带尺子进考场 3）不要涂改 4）简练专业词 5)言之有物、言之成理 项目管理基础：  资质人数：30,10,18,4,6,1,2,0；注册资金：5000,2000,200,30；从业人员：220,150,50,15 (2012 年)  资质人数：30,10,15,3,5,1,2,0；注册资金：5000,2000,200,30；从业人员：220,150,50,15 （2015 年）  项目目标特性：鲜橙多。优先性，层次性，多目标性；项目特点：临时性、独特性、渐 进性。  项目环境：射正欢。 社会、政治和自然环境。  软技能：勾引领导，激谈解决。 有效的沟通，对组织施加影响，领导，激励，谈判与 冲突管理，解决问题。  PMO 位于组织任何位置，项目组合管理是 PMO 的战略职能。  项目生命期特征：初始阶段费用和人员水平低，不确定性和项目干系人影响高。  事前检查、事中评审、事后审计。  项目阶段末可以进行一次审查，目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。  项目生命期是产品生命期的一部分。  结构化方法：过程工程化与文档资料标准化，特点（面向过程、逻辑性强、按步走）； 原型法：抛弃型和进化型原型，特点（用于需求不明、管理方法结构化程度不高的系统）； 面向对象方法：对象由属性和操作组成，对象间通过消息传递、封装、多态、继承。  五大过程组：启动，规划，执行，监控，收尾；PDCA：计划，执行，检查，行动。  可研的内容：基金运气。技术，经济，运行环境，其他方面（法律，社会）可行性分析。  可研的方法：惊世娘子。经济评价法，市场预测法，增量净效益法，投资估算法。  可研的原则：客观公。科学性、客观性和公正性。  可研的风险：急诊室。技术风险，政治风险，市场风险。 1
     可研的步骤：木桶鸡粗腿变焦。1）确定项目规模和目标，2）研究正在运行的系统，3） 建立新系统的逻辑模型，4）导出和评价各种方案，5）推荐可行性方案，6）编写可行 性方案，7）递交可行性方案。  投资前期四个阶段：机会研究，初步可行性研究，详细可行性研究，评估与决策。  项目论证三个阶段：机会研究（寻求投资机会，鉴别投资方向，±30%），初步可行性 研究（项目是否有生命力，是否赢利，±20%），详细可行性研究（详细技术经济论证， 多方案中选择最优方案，±10%）。  项目论证：分为内部论证和外部论证，可以贯穿于可行性研究的整个阶段，项目论证费 用属于立项前费用，不计入项目的总投资之内；项目评估由第三方进行；论证和评估可 以同时进行。 ———————————————————————————————————————  整范时成质人沟风采 756334466  章书记指空整薇，（整体管理的 7 个：制定项目章程，制定初步的项目范围说明书，制 定项目计划，指导和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。）  规定贱人制。（范围管理 5 个过程：范围规划，范围定义，创建 WBS 分解结构，范围 确认，范围控制。）  腚需圆，利画质。（时间管理 6 个过程：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历 时估算，制订进度计划，进度控制。）  顾欲空，（成本管理 3 个过程：成本估算，成本预算，成本控制。）  鞭暴之，（质量管理 3 个过程：质量计划编制，执行质量保证，执行质量控制。）  记住射里。（人力资源管理 4 个过程：人力资源计划编制，组建项目团队，项目团队建 设，管理项目团队。）  勾媳暴干，(项目沟通 4 个过程：沟通计划编制，信息分发，绩效报告，项目干系人管 理。)  即时性，亮鞭奸。（风险管理 6 个过程：风险管理计划编制，风险识别，定性风险分析, 定量风险分析，风险应对计划编制，风险监控。）  鞭同膘，折管收。（采购管理 6 个过程：采购计划编制，编制合同，招标，供方选择， 合同管理，合同收尾。）  整体管理：  章书记指空整薇，（制定项目章程，制定初步的项目范围说明书，制定项目计划，指导 和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。） 2
     项目章程：正式批准一个项目或者批准项目是否进入下一阶段的文档，并对项目经理授 权。由组织外的发起人或资助人发布。  项目章程内容：嘘嘘的人干杯，只假约翻盖。1）项目需求，反映干系人的要求和期望， 2）项目必须实现的商业需求，项目概述或产品需求，3）项目的目的或论证结果，4） 任命项目经理并授权级别，5）干系人的影响，6）里程碑进度计划，7）职能组织，8） 组织的、环境的和外部的假设，9）组织的、环境的和外部的约束，10）论证项目的业 务方案，包括投资回报率，11）概要预算。  工作说明书 SOW：对内部项目而言，由项目发起人提出；对外部项目而言，可以作为 投标文档一部分从客户那里得到。包括：爷参战。业务需求，产品范围描述，战略计划。  组织过程资产：叫鸡验指纹。教训、企业计划、经验、指导方针、文档等。  项目管理计划内容：过失工期管制，控制机构责问。1）所使用的项目管理过程，2）每 个特定项目管理过程的实施程度，3）完成这些过程的工具和技术的描述，4）选择的项 目的生命周期和相关的项目阶段，5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程 之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等，6）如何执行工作来完成项目目标，7）如 何监督和控制变更，8）如何实施配置管理，9）如何维护项目绩效基线的完整性，10） 与项目干系人进行沟通的要求和技术，11）为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项 目，要包括所定义阶段是如何划分的，12）为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于 其内容，严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。  工作绩效信息包括：进度进展，已（未）完成哪些交付物，已开始（完成）哪些活动， 满足质量标准的程度，批准的预算与发生的成本，已开始活动的预计完成日期，当前项 目活动所完成的百分比，已记录下的经验教训，资源使用情况。  变更：分别内部和外部变更。流程：生平绝食盐蛋。（变更申请，评估，决策，实施， 验证，沟通存档），CCB 一定要有，CCB 不能提出变更申请，PM 不担任 CCB 主席， 主席一票否决权，在基准内不用走变更流程，是决策机构不是作业机构，不必是常设机 构，可以一个人或者多人，甚至兼职人员，人员组成：高项配车子。（高层经理、项目 经理、配置管理负责人、测试负责人、质量保证负责人等），变更控制流程的作用不包 括确定要批准还是否决变更请求，它是 CCB 的职责之一。  监理在变更中的工作：1）接受变更申请，2）评估变更，3）参与 CCB 评审，4）下达 变更通知书，与 PM 共同发布变更，5）监控变更实施，6）对变更结果进行验证。  变更批准后项目经理工作：1）更新项目管理计划或其他管理计划文件，2）安排相应人 员负责新的项目活动，3）更新 WBS 和 WBS 字典，4）编制新的或修订成本估算、活 动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。  项目收尾：包括管理收尾和合同收尾；合同收尾过程涉及产品验收和管理收尾。  范围管理： 3
     规定贱人制，（范围规划，范围定义，创建 WBS 分解结构，范围确认，范围控制）  标杆分检查。（模板表格和标准，产品和干系人分析，分解，检查，变更控制系统和偏 差分析）。项目范围和产品范围：项目范围强调过程，产品范围强调结果。项目范围是 否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS 字典作为衡量标准，产品范围 是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。  范围管理计划内容：1）如何基于初步的项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明 书，2）如何从详细的项目范围说明书创建 WBS， 3）如何对已完成项目的可交付物进 行正式的确认和接受的，4）如何对详细的项目范围说明书申请变更，这个过程直接与 整体变更控制过程相关联。  详细的范围说明书包括：标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯。1）项目目标，2） 产品范围描述，3）项目需求，4）项目边界，5）项目的可交付物，6）产品可接受的标 准，7）项目的假设条件，8）项目的约束条件，9）初始风险，10）初始的项目组织， 11）进度里程碑，12）资金限制，13）成本估算，14）项目配置管理需求，15）已批准 的需求，16）项目规范。  分级树型：直观而不容易修改，适合小中项目；表格形式：不直观而方便，适合大项目。  WBS 三个方法：吃饺子。1）把主要的项目可交付物和子项目作为第一层，2）子项目 作为第一层，3）把项目的生命期作为第一层，项目交付物作为第二层。WBS 一般 3 到 5 层，它是组织的核心。  WBS 八个原则：1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分，2）一 个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属，3）相同层次的工作单元应用相 同性质，4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容，5）便于项目管理计划、 控制的管理需要，6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的，7）应 包括项目管理工作，包括分包出去的工作。  WBS 主要步骤：1）识别项目交付物和相关项目工作，2）对 WBS 的结构进行组织，3） 对 WBS 进行分解，4）对 WBS 中各级工作单元分配标识符或编号，5）对当前的分解 级别进行检验，以确保它们是必须的，而且是足够详细的。  WBS\OBS\RBS：工作分解结构 WBS 根据可交付物进行分解，组织分解结构 OBS 根据 组织的部门、单位或团队进行分解，资源分解结构 RBS 根据资源进行分解，风险分解 结构 RBS 根据已识别的风险进行分解。  范围基线包括：已批准的项目范围说明书（详细）、WBS、WBS 字典。它是创建 WBS 的输出。  范围确认和质量控制：范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作 结果是否满足质量需求的问题。质量控制通常在范围确认之前进行，也可以并行。  范围确认应该是贯穿项目的始终，采用检查，范围确认完成时，同时应当对确认中的 4
    WBS 和 WBS 字典进行更新。  范围蔓延原因：三无。1）无基线 2）需求挖掘不够 3）无变更控制程序。  变更原因：1）项目外部环境发生变化，2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的 错误或遗漏，3）世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案，4）项目实施 组织本身发生了变化，5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。  变更控制的焦点问题：1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一 致的认可，2）确定范围变更已经发生，3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。  范围变更后，要更新基准、预算、项目管理计划。  范围管理中常见问题和建议：1）不完整的需求：得到完整的需求，2）缺乏用户参与： 联系所有项目干系人，3）不现实的期望：加强沟通，4）需求改变：进行范围控制，5） 缺乏计划：增强项目计划，6）在压力下放弃计划：增强项目计划，7）遗漏必要的任务： 加强范围确认，8）开发人员的镀金：界定项目边界，9）功能蔓延：进行范围控制。  范围问题应想到建立变更控制管理流程，质量问题应想到建立质量管理体系，建立标准， 基线，重新制定完善管理计划，对流程进行优化。  进度管理：  腚需圆，利画质。（活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计 划，进度控制）  腚需圆（专替姑管下：专家判断法，替换方案确定，公开估算数据，项目管理软件，自 下而上的估算），利（专流沧桑泪：专家判断，预留时间，参数式估算，历时的三点估 算，类比估算法）画质  项目计划（进度）网络图：是活动排序的输出，进度计划编制的输入。  资源估算：输入（企业环境因素，组织过程资产，活动清单，活动属性，资源可用性， 项目管理计划），工具（专家判断法，替换方案确定，公开估算数据，项目管理软件， 自下而上的估算），输出（活动资源需求，更新的活动属性，资源分解结构 RBS，更新 的资源日历，变更请求），它不包括后备分析。  历时估算：输入（企业环境因素，组织过程资产，项目范围说明书，活动清单，活动清 单属性，活动资源需求，资源日历，项目管理计划），工具（专家判断，预留时间，类 比估算法，参数式估算，历时的三点估算），输出（活动历时估算结果，更新的活动清 单属性）。  关键链：缓冲段防范风险。  进度估算工期方法：1）明确定义项目的 WBS；2）根据以往经验，采用类比估算法；3） 联系业界专家，采用德尔菲法；4）依据数据采用参数估算法和三点估算法。 5
     加快进度的措施：新加支筷子。新技术，加班，增加资源，快速跟进，资源平衡。  进度压缩工期方法：1）缩小范围，2）外包，3）并行工作，4）明确奖惩机制，提高员 工工作绩效，5）赶工，6）加强阶段性检查和控制，避免后期返工，7）加强沟通，争 取客户能够对项目范围，以及需求、设计和验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。  进度跟踪方法：1）制定活动网络图和项目工作计划，2）建立监督和测量机制，3）建 立评审机制，4）及时纠正和预防问题，进行有效的变更管理，5）使用有效的项目管理 工具，提高工作效率。  成本管理：  顾欲空，（成本估算，成本预算，成本控制）  顾（下官擂肥卖金子：自下而上的成本估算，项目管理软件，类别估算法，确定资源费 率，卖方投标分析，准备金分析，质量成本）  欲（城管掺和：成本总计，管理储备，参数模型，支出的合理化原则）  空（成绩预计偏软：成本更变控制系统，绩效测量，预测技术，项目绩效评估，偏差管 理，项目管理软件）  应急储备：已知的未知事件，用来处理预期但不确定的事件，项目经理可自由使用，是 项目范围和成本基准的一部分。  管理储备：未计划但可能需要的范围和成本的潜在变化而预留的预算，项目经理使用前 要得到批准，不是项目成本基线的一部分，但包含在项目预算中，不是挣值的一部分。  成本：直接（直接消耗的，涉密安防系统），间接（共同分担），可变，机会，沉没。  成本基准通常以 S 曲线形式显示。许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准。  成本失控的原因：1）对工程项目认识不足，2）组织制度不健全，3）方法问题，4）技 术制约。  质量管理：  鞭暴之，（质量计划编制，执行质量保证，执行质量控制）  鞭（小鸡公爵六十只：成本/效益分析，基准分析，功能展开，过程决策，流程图，实 验设计，质量成本）  暴（济公审过鸡：质量计划工具和技术，质量控制工具和技术，质量审计，过程分析， 基准分析）  之（老七：贱人只留三排孔：检查表、因果图、直方图、流程图、散点图、排列图、控 制图；侧面桶抽六个马：测试、统计、抽样、6 西格玛；新七：相亲数据有火锅：相互 关系图、亲和图、树状图、矩形图、优先矩形图、活动网络图、过程决策图） 6
     质量成本：分为一致成本（预防成本、评估成本）和不一致成本（故障成本）。  质量保证 QA：项目经理不能担任 QA，针对过程，质量控制 QC 针对结果。  QA 职责：包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量等（前期当导师， 辅助 PM 制定项目计划、项目估算、设定质量目标、培训指导人员等；实施中当警察， 选择性地参加项目技术评审，定期对产品和过程进行审计和评审；实施中还当医生，承 担收集、统计和分析度量数据的工作，用于支持管理决策。）  全面质量管理 TQM：四全：元芳过节（全员、全过程、全面方法、全面结果）；朱兰： 娘子高（“质量规划、控制、提高”三部曲）；克鲁斯比（零缺陷源于预防）。  质量审计：是 QA 工具，可以是有计划的或者随机的，分为内审和外审。  预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）；特殊抽样（结 果符合或不符合）和变量抽样（结果是在测量符合程度的连续坐标系表示）；特殊原因 （异常事件）和随机原因（正常过程偏差）；许可的误差（如果在许可的误差规定范围 内，结果是可以被接受的）和控制限度（如果结果是在控制限度内，表明过程是在控制 之中）。  趋势分析图：继续测试，平稳后不用测试。  CMM5 级：质量要保证，除虫定管用。初始级，可重复，已定义，已管理，优化级。  CMMI 过程改进目标：保证产品及服务质量，项目时间控制，最低的成本。  CMMI 评估：A 类（全面综合的评估法），B 类（较少综合，花费也少），C 类（快速评 估法）。  OPM3 由过程组，知识领域和过程改进组成，其中过程改进四个阶段是标准化，可测量， 可控制，持续改进。  6 个质量特性和 21 个子特性：功能靠用小护翼（是准用一安，错译成，学姐操，石源， 试改定分，应装一 T）。  质量管理重点工作：1）制定切实可行的质量管理计划，2）应安排独立于项目组的 QA 人员负责质量保证工作，3）实施质量审计，4）注重技术评审工作，5）注重测试工作， 6）对发现的缺陷进行统计分析，确保质量，7）为项目组成员提供质量管理要求方面的 培训。  质量管理计划内容：1）描述组织的项目质量管理体系，2）质量控制的方法，工具与重 点，3）设计、生产过程、安装、服务、检查和测试程序及文档，4）识别出的测量要求， 5）特定阶段的审核要求，6）质量标准或验收标准。  软件需求：功能，非功能，设计约束。  软件质量评价：验证和确认，验证满足前面要求，确认是看结果是否正确。 7
     软件配置：物理性，功能性。  评审与审计：评审是质量控制的，正式的，评审可以自己评审，内审和外审。审计或评 估是第三方，QC 和 QA 不能同时担任，项目经理不能担任 QA。  评审过程包括：管理评审（监控进展）、技术评审（评价软件）、检查（检测异常）和走 查（不正式）。  质量问题三无：无标准、无基线、无质量控制流程。  人力资源管理：  记住射里，（人力资源计划编制，组建项目团队，项目团队建设，管理项目团队）  记（组人组人：组织结构图和职位描述，人力资源模板，组织理论，人际网络）  住（仙谈虚构：事先分派，谈判，虚拟团队，采购）  射（公认你赔活鸡：同地办公，认可奖励，一般管理技能，培训，团队建设活动，基本 原则）  里（关机图纹：观察与对话，项目绩效评估，冲突管理，问题日志）  责任分配矩阵 RAM：工作和人员一一对应的关系，是 WBS 和 OBS 结合。  成功团队特征：标致公平女性。1）目标明确，2）组织结构清晰，岗位明确 3）规范的 工作流程和方法，4）有明确的考核和评价标准，5）组织纪律性强，6）相互信任，善 于总结和学习。  绩效评估范围：包括进度控制，成本控制，质量控制，范围验证和过程审计的结果。  冲突的产生和类型：1）项目的高压环境，2）责任模糊，3）多个上级的存在，4）新科 技的流行。  马斯洛需求层次五层：李安会重现。 生理，安全，社会，受尊重，自我实现。  双因素理论：一是保健卫生（无激励作用），二是激励需求（有激励作用）。  沟通管理：  勾媳暴干。(沟通计划编制，信息分发，绩效报告，项目干系人管理)  高效会议：定期揭发，发誓归总记账。1）事先制定一个例会制度，2）放弃可开可不开 的会议，3）明确会议的目的和期望结果，4）发布会议通知，5）在会议前将会议资料 发给参会人员，6）可以借助视频设备，7）明确会议规则，8）会议后要总结，提炼结 论，9）会议要有纪要，10）做好会议的后勤保障。  认知障碍：从源头；语义障碍：传递过程中。  沟通五个原则：早接住别生。1）尽早沟通，2）采用对方能接受的沟通风格，3）主动 8
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