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CMMI官方指南.pdf
CMMI®开发模型，版本1.3
简体中文版序（原文）
简体中文版序（译文）
译者序
CMMI-DEV 1.3版简体中文翻译参加人员
前言
目录
第一部分 关于CMMI开发模型
1 引言
关于过程改进
关于能力成熟度模型
CMMI的演化历程
CMMI开发框架
CMMI开发模型
2 过程域组件
核心过程域与CMMI模型
必需的组件、期望的组件与说明性的组件
必需的组件
期望的组件
说明性的组件
与第二部分相关联的组件
过程域
目的陈述
简介
相关过程域
特定目标
通用目标
特定目标与特定实践概要
特定实践
工作产品实例
子实践
通用实践
通用实践详细说明
附加部分
支持的说明性组件
注释
实例
参考
编号格式
排版规范
3 合而为一
理解级别
连续式表示法与阶段式表示法的结构
理解能力等级
能力等级0级：不完整级
能力等级1级：已执行级
能力等级2级：已管理级
能力等级3级：已定义级
能力等级的提高
理解成熟度级别
成熟度级别1级：初始级
成熟度级别2级：已管理级
成熟度级别3级：已定义级
成熟度级别4级：已量化管理级
成熟度级别5级：优化级
成熟度级别的提高
过程域
等价阶段式定级
达成高成熟度
4 过程域之间的关系
过程管理类
过程管理类的基础过程域
过程管理类的高级过程域
项目管理类
项目管理类的基础过程域
项目管理类的高级过程域
工程类
工程类过程的递归与迭代
支持类
支持类的基础过程域
支持类的高级过程域
5 使用CMMI模型
采用CMMI
你的过程改进项目
影响项目的选择
CMMI模型
使用敏捷方法时对CMMI的解读
使用CMMI评估
CMMI评估需求
SCAMPI评估方法
评估方面的考虑
CMMI的相关培训
第二部分 通用目标与通用实践以及过程域
通用目标与通用实践
概述
过程制度化
已执行的过程
已管理的过程
已定义的过程
过程之间的关系
通用目标与通用实践
GG 1 达成特定目标
GP 1.1 执行特定实践
GG 2 制度化为已管理的过程
GP 2.1 建立组织级方针
GP 2.2 计划过程
GP 2.3 提供资源
GP 2.4 分派职责
GP 2.5 培训人员
GP 2.6 控制工作产品
GP 2.7 识别相关干系人，并使之参与
GP 2.8 监督并控制过程
GP 2.9 客观评价遵守程度
GP 2.10 与上级管理层一起进行状态评审
GG 3 制度化为已定义的过程
GP 3.1 建立已定义的过程
GP 3.2 收集与过程相关的经验
通用实践的应用
支持通用实践的过程域
原因分析与解决（CAR）
SG 1 确定所选结果的原因
SP 1.1 选择需要加以分析的结果
SP 1.2 分析原因
SG 2 处理所选结果的原因
SP 2.1 实施行动提议
SP 2.2 评价已实施行动的效果
SP 2.3 记录原因分析的数据
配置管理（CM）
SG 1 建立基线
SP 1.1 识别配置项
SP 1.2 建立配置管理系统
SP 1.3 创建或发布基线
SG 2 跟踪并控制变更
SP 2.1 跟踪变更请求
SP 2.2 控制配置项
SG 3 建立完整性
SP 3.1 建立配置管理记录
SP 3.2 执行配置审计
决策分析与解决（DAR）
SG 1 评价备选方案
SP 1.1 建立决策分析指南
SP 1.2 建立评价准则
SP 1.3 识别备选解决方案
SP 1.4 选择评价方法
SP 1.5 评价备选解决方案
SP 1.6 选择解决方案
集成项目管理（IPM）
SG 1 使用项目已定义的过程
SP 1.1 建立项目已定义的过程
SP 1.2 使用组织级过程资产计划项目活动
SP 1.3 建立项目工作环境
SP 1.4 集成各类计划
SP 1.5 使用集成的计划管理项目
SP 1.6 建立团队
SP 1.7 为组织级过程资产做出贡献
SG 2 与相关干系人协调并协作
SP 2.1 管理干系人的参与
SP 2.2 管理依赖
SP 2.3 解决协调问题
度量与分析（MA）
SG 1 使度量与分析活动协调一致
SP 1.1 建立度量目标
SP 1.2 明确说明度量项
SP 1.3 明确说明数据收集与存储的规程
SP 1.4 明确说明分析规程
SG 2 提供度量结果
SP 2.1 获得度量数据
SP 2.2 分析度量数据
SP 2.3 存储数据与结果
SP 2.4 沟通结果
组织级过程定义（OPD）
SG 1 建立组织级过程资产
SP 1.1 建立标准过程
SP 1.2 建立生命周期模型描述
SP 1.3 建立裁剪准则与指南
SP 1.4 建立组织的度量库
SP 1.5 建立组织的过程资产库
SP 1.6 建立工作环境标准
SP 1.7 建立团队的规则与指南
组织级过程关注（OPF）
SG 1 确定过程改进机会
SP 1.1 建立组织级过程需要
SP 1.2 评估组织的过程
SP 1.3 识别组织的过程改进
SG 2 计划并实施过程行动
SP 2.1 建立过程行动计划
SP 2.2 实施过程行动计划
SG 3 部署组织级过程资产并纳入经验
SP 3.1 部署组织级过程资产
SP 3.2 部署标准过程
SP 3.3 监督实施
SP 3.4 将经验纳入到组织级过程资产中
组织级绩效管理（OPM）
SG 1 管理业务绩效
SP 1.1 维护业务目标
SP 1.2 分析过程性能数据
SP 1.3 识别潜在改进领域
SG 2 选择改进
SP 2.1 挖掘所建议的改进
SP 2.2 分析所建议的改进
SP 2.3 确认改进
SP 2.4 选择并实施将要部署的改进
SG 3 部署改进
SP 3.1 计划部署
SP 3.2 管理部署
SP 3.3 评价改进效果
组织级过程性能（OPP）
SG 1 建立性能基线与模型
SP 1.1 建立质量与过程性能目标
SP 1.2 选择过程
SP 1.3 建立过程性能度量项
SP 1.4 分析过程性能并建立过程性能基线
SP 1.5 建立过程性能模型
组织级培训（OT）
SG 1 建立组织级培训能力
SP 1.1 建立战略培训需要
SP 1.2 确定哪些培训需要属于组织的职责
SP 1.3 建立组织级培训的战术计划
SP 1.4 建立培训能力
SG 2 提供培训
SP 2.1 交付培训
SP 2.2 建立培训记录
SP 2.3 评估培训的有效性
产品集成（PI）
SG 1 准备产品集成
SP 1.1 建立集成策略
SP 1.2 建立产品集成环境
SP 1.3 建立产品集成规程与准则
SG 2 确保接口兼容性
SP 2.1 评审接口描述的完整性
SP 2.2 管理接口
SG 3 装配产品组件并交付产品
SP 3.1 确定需集成的产品组件准备就绪
SP 3.2 装配产品组件
SP 3.3 评价装配后的产品组件
SP 3.4 打包并交付产品或产品组件
项目监督与控制（PMC）
SG 1 对照计划监督项目
SP 1.1 监督项目计划参数
SP 1.2 监督承诺
SP 1.3 监督项目风险
SP 1.4 监督数据管理
SP 1.5 监督干系人的参与
SP 1.6 进行进展评审
SP 1.7 进行里程碑评审
SG 2 管理纠正措施直至关闭
SP 2.1 分析问题
SP 2.2 采取纠正措施
SP 2.3 管理纠正措施
项目计划（PP）
SG 1 建立估算
SP 1.1 估算项目范围
SP 1.2 建立对工作产品与任务属性的估算
SP 1.3 定义项目生命周期阶段
SP 1.4 估算工作量与成本
SG 2 制订项目计划
SP 2.1 建立预算与进度
SP 2.2 识别项目风险
SP 2.3 计划数据管理
SP 2.4 计划项目资源
SP 2.5 计划所需的知识与技能
SP 2.6 计划干系人的参与
SP 2.7 建立项目计划
SG 3 获得对计划的承诺
SP 3.1 评审影响项目的各项计划
SP 3.2 协调工作与资源水平
SP 3.3 获得对计划的承诺
过程与产品质量保证（PPQA）
SG 1 客观评价过程与工作产品
SP 1.1 客观评价过程
SP 1.2 客观评价工作产品
SG 2 提供客观洞察
SP 2.1 沟通并解决不符合问题
SP 2.2 建立记录
量化项目管理（QPM）
SG 1 准备量化管理
SP 1.1 建立项目的目标
SP 1.2 组成已定义的过程
SP 1.3 选择子过程与属性
SP 1.4 选择度量项与分析技术
SG 2 量化地管理项目
SP 2.1 监督所选定子过程的性能
SP 2.2 管理项目绩效
SP 2.3 执行根本原因分析
需求开发（RD）
SG 1 开发客户需求
SP 1.1 挖掘需要
SP 1.2 将干系人的需要转换为客户需求
SG 2 开发产品需求
SP 2.1 建立产品与产品组件需求
SP 2.2 分配产品组件需求
SP 2.3 识别接口需求
SG 3 分析并确认需求
SP 3.1 建立操作概念与场景
SP 3.2 建立必需的功能与质量属性的定义
SP 3.3 分析需求
SP 3.4 分析需求以达到平衡
SP 3.5 确认需求
需求管理（REQM）
SG 1 管理需求
SP 1.1 理解需求
SP 1.2 获得对需求的承诺
SP 1.3 管理需求变更
SP 1.4 维护需求的双向可追溯性
SP 1.5 确保项目工作与需求间的协调一致
风险管理（RSKM）
SG 1 准备风险管理
SP 1.1 确定风险来源与类别
SP 1.2 定义风险参数
SP 1.3 建立风险管理策略
SG 2 识别并分析风险
SP 2.1 识别风险
SP 2.2 评价、分类风险并划分风险优先级
SG 3 缓解风险
SP 3.1 制订风险缓解计划
SP 3.2 实施风险缓解计划
供方协议管理（SAM）
SG 1 建立供方协议
SP 1.1 确定采购类型
SP 1.2 选择供方
SP 1.3 建立供方协议
SG 2 履行供方协议
SP 2.1 执行供方协议
SP 2.2 接受采购的产品
SP 2.3 确保产品移交
技术解决方案（TS）
SG 1 选择产品组件解决方案
SP 1.1 开发备选解决方案与选择准则
SP 1.2 选择产品组件解决方案
SG 2 开发设计
SP 2.1 设计产品或产品组件
SP 2.2 建立技术数据包
SP 2.3 使用准则设计接口
SP 2.4 执行自制、购买或复用分析
SG 3 实现产品设计
SP 3.1 实现设计
SP 3.2 开发产品支持文档
确认（VAL）
SG 1 准备确认
SP 1.1 选择需要确认的产品
SP 1.2 建立确认环境
SP 1.3 建立确认规程与准则
SG 2 确认产品或产品组件
SP 2.1 执行确认
SP 2.2 分析确认结果
验证（VER）
SG 1 准备验证
SP 1.1 选择需要验证的工作产品
SP 1.2 建立验证环境
SP 1.3 建立验证规程与准则
SG 2 执行同级评审
SP 2.1 准备同级评审
SP 2.2 进行同级评审
SP 2.3 分析同级评审数据
SG 3 验证选定的工作产品
SP 3.1 执行验证
SP 3.2 分析验证结果
第三部分 附录
附录A：参考资料
附录B：缩略语
附录C：CMMI版本1.3项目参加人员
附录D：术语表
CMMI®开发模型，版本 1.3
CMMI-DEV，1.3 版
CMMI 产品团队
为开发更好的产品与服务而改进过程
2010 年 11 月
技术报告
CMU/SEI-2010-TR-033
ESC-TR-2010-033
软件工程过程管理项目
有版权约束的无限制分发
http://www.sei.cmu.edu
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ESC/XPK
5 Eglin Street
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Capability Maturity Model
Carnegie Mellon CERT CMM CMMI CMM Integration IDEALSM
SCAMPISM
CMMI, CMM, CERT, CMM Integration, Carnegie Mellon, and Capability
Maturity Model are registered in the U.S. Patent and Trademark Office.
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本报告为以下机构编写：
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学与技术的信息交流。
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资助、由联邦政府供资金的研究与开发中心。
版权所有：卡内基梅隆大学，2010 年
无担保
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适销性、排他性或使用本资料所产生的结果。卡内基梅隆大学对于专利、商
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本文档使用以下服务标记与注册标记：Capability Maturity Model
Carnegie Mellon CERT CMM CMMI CMM Integration IDEALSM
SCAMPISM
CMMI，CMM，CERT，CMM Integration，Carnegie Mellon 及 Capability Maturity
Model 已注册于美国专利与商标局。
SCAMPI 与 IDEAL 是卡内基梅隆大学的服务标记。
简体中文版序（原文）
Over the last couple decades, China has emerged as a world-class economic
power. People around the world often find themselves surrounded by products
“made in China.” Most are labor-intensive products such as toys and textile
goods, but, increasingly, many are higher quality products that require
significant, large-scale engineering work. Success in such more complicated
endeavors requires disciplined and mature development processes. Using the
Capability Maturity Model Integration (CMMI) as a guide for process
improvement has been important to many companies’ journeys to more robust
and predictable processes that help achieve business success.
It is no exaggeration that China has become one of the most active adopters of
CMMI. Data from the Software Engineering Institute shows that China has
reported more CMMI appraisals than any other country—including the United
States—for several years in a row. China has impressed the world not only by its
unprecedented economic growth, but also by its passion in pursuing best
practices, such as those found in CMMI.
I am very pleased that the Simplified Chinese version of CMMI for
Development (CMMI-DEV) is now available. This will certainly give the
CMMI community in China a better tool to overcome the language barrier to
understanding the true essence of CMMI. With this translation, we expect to see
even more success stories of Chinese organizations achieving world-class
performance as reflected in both product and performance measures.
I would like to extend my appreciation to all the participants of this translation
project, especially to their leader Mr. Yue Zhao, who is a vigorous CMMI
advocate and seasoned CMMI practitioner. The translation was by no means a
straightforward endeavor. In addition to the significant amount of time devoted
to the task, the project pursued several approaches to ensure translation quality,
including establishing an independent verification team, setting a 100% internal
review requirement, adopting an incremental and iterative translation process,
and creating a keyword database and automatic matching system. We have
confidence that the whole CMMI community in China and elsewhere will
benefit from their dedication to translate CMMI accurately in both letter and
spirit.
Paul D. Nielsen
Director and Chief Executive Officer
Software Engineering Institute
Carnegie Mellon University
December 26, 2012
简体中文版序（译文）
经过几十年，中国已然成为一支世界级的经济力量。世界各地的人们时常
发现自己置身于“中国制造”产品的包围之中，其中多为玩具、纺织品等
劳动密集型产品。然而渐渐地，需要大量规模化工程工作的、更具品质的
产品亦已为数不少。要成功从事这样更为复杂的工作，就需具备规范成熟
的开发过程。对很多公司来说，在使他们的过程更扎实、更可预测，以助
力其业务成功的旅程中，使用能力成熟度模型集成（CMMI）作为改进指
南具有重要意义。
毫不夸张地说，中国已成为 CMMI 的最活跃采用方之一。软件工程研究所
的数据显示，中国所呈报的 CMMI 评估总数已经连续数年超过了包含美国
在内的其它任何国家。中国令世界所瞩目的，不仅是其前所未有的经济增
长，还有其追求最佳实践的热情，比如那些存在于 CMMI 之中的最佳实践。
如今有了 CMMI 开发模型（CMMI-DEV）简体中文版，我为此感到十分欣
慰。毫无疑问，这将供给中国的 CMMI 群体一种更好的工具，去克服语
言障碍，从而理解 CMMI 的真谛。我们由此可以期盼更多中国组织的成功
案例，他们能够达成世界级的绩效水准，并以产品度量和绩效度量进行展
现。
我衷心地感谢参加此次翻译项目的所有成员，尤其是带领团队的赵悦先生，
他既是一位充满活力的 CMMI 倡导者，也是一位身经百战的 CMMI 实践者。
翻译工作绝非易事。该项目除了投入大量的时间，还采取了多种方法来确
保翻译质量，包括建立了独立的验证团队，设定了百分之百的内部审查要
求，采用了增量式与迭代式并用的翻译过程，同时创建了关键字数据库和
自动匹配系统。我们坚信，中国乃至其它地方的整个 CMMI 群体都将受益
于他们为形神兼备地精准翻译 CMMI 而作出的尽心奉献。
卡内基梅隆大学软件工程研究所
所长兼首席执行官
保罗 D 尼尔森
2012 年 12 月 26 日
译者序
CMMI 开发模型（CMMI-DEV）简体中文版在我们翻译小组与验证小组的
携手努力下，历经几次反复终得以完成。早在 2007 年，我们便通过美国
卡内基梅隆大学软件研究院，取得了软件工程研究所的翻译授权。那时，
CMMI 在中国正遍地开花，以 CMMI 为主题的 SEPG 中国大会也进行得风
生水起。我们难免羁绊于各种大小事务，不知不觉耽误了翻译工作的进程。
直至今年年初，我们再一次全力以赴，以一年的辛苦劳作，CMMI 官方中
译本终于完稿。对此我们如释重负，因为我们深知业界对 CMMI 中译本已
经期盼多年，我们贸然开始的这项艰巨工作最终没有再次让大家失望。
经过十几年的历程，CMMI 在中国业已枝繁叶茂，CMMI 年评估数量已经
连续数年处于全球第一。固然这只是中国经济高速发展的一个缩影，但无
可否认，CMMI 模型在中国成为软件与系统工程行业过程改进最主流标准
的既成事实，亦源于 CMMI 体系自身的价值。唯因其结构之严谨、内容之
完整、阐述之具体、方法之系统，方奠定其在产业界的举足轻重地位。将
CMMI 博大精深之旨，以另一种迥异的语言精确而流畅地进行表达，是我
们的一项极富挑战性的工作。
为此，我们的翻译工作不可谓不小心翼翼。除设立独立验证组进行客观审
查之外，模型的每一行翻译都首先经过翻译组的内部评审。在翻译组解决
了内部评审的数千条问题点的基础上，独立验证组仍然出数以千计的问
题点，我们再不惮其烦逐个解决。我们的期许在于，以这样事无巨细、悉
究本末的态度，去追求一次经典的翻译过程。事实上，无论是翻译组还是
验证组，所有成员均为 CMMI 业界之历练之士。执著于这样严格的翻译流
程，或许是我们内心深处对 CMMI 的痴迷所使然，而这样的痴迷不免渗透
至译文的字里行间，假如读者在阅读中能够感知一二，并因此受益，即可
给我们以极大宽慰。
当然绝非老套之语，或因才疏学浅，或因时间仓促，翻译中难免有所疏漏，
恳请读者指正，并予以见谅。
卡内基梅隆大学软件研究院
CMMI 模型翻译组组长
赵悦
2012 年 12 月 11 日
CMMI-DEV 1.3 版简体中文翻译参加人员
以下人士参加了 CMMI-DEV 1.3 版的简体中文翻译工作。成员姓名在各小
组中以姓名的汉语拼音字母顺序排列，姓名后列出的是翻译完稿时该成员
所代表的组织。
• 陈豪，苏州华隆信息科技有限公司
• 华国红，中兴通讯股份有限公司
• 王岩，中国惠普有限公司
• 吴超英，北京航空航天大学
• 吴言，苏州华隆信息科技有限公司
• 徐明庆，北京赛科技有限责任公司
• 许娓，北京赛科技有限责任公司
• 袁庆平，北京高迈致远信息技术有限公司
• 赵悦，卡内基梅隆大学软件研究院（组长）
• 李巍，循序咨询（上海）有限公司（组长）
• 任仲泉，循序咨询（上海）有限公司
• 张圣洁，循序咨询（上海）有限公司
• 居德华，华东理工大学
• 宋骏，普华永道信息技术（上海）有限公司
• 王青，中国科学院软件研究所
• 张凯，循序咨询（上海）有限公司
• Mike Konrad，Software Engineering Institute（翻译组支持）
• Malcom Patrick，循序咨询（上海）有限公司（验证组支持）
翻译组成员
验证组核心成员
验证组外围成员
翻译工作支持人员
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