如何实施好 HIS 软件 His 系统都是以财务管理为中心的，所以，最后评定 his 实施好坏直接就通过财务使用 的好坏来体现：1.费用数据是否准确,被医院认可；2.药品库存数量、金额是否准确；3.报表 统计是否满足医院要求，被院方认可；4.医院药品流通帐务是否脱离手工帐；5.医保统计是 否与医保中心一至。6.实施时间是否尽量短。为达到此目的，我认为我们在实施中要做好以 下事情（当然我这里说的不是实施的先后顺序，这些工作随时都可能交叉进行）： 一、 数据初始化。数据初始化的好坏直接影响到 HIS 系统的启用效果和医院的具体的 业务模式。这在我们实施中是非常重要的。这个阶段的重点是：1.明确初始化数据提供的格 式、责任人、提供时间、准确度；2.药品的初始化。A.这是数据初始化的一个重点，一定要 与财务科、药剂科甚至院领导共同商定药品管理方式（这是个非常严格的事，一定要做好）， B.药品录入一定要仔细、准确，不要错录、漏录、多录，录完后，一定要让院方严格核对， 这一步的工作做得越好，盘点就越轻松。3.收入项目与收费细目对应的设置，一定要与财务 科充分探讨，因为这个设置与最后的报表统计的格式、内容习习相关，这关系到财务对我们 报表统计的认可，所以很重要。4.其它方面的初始化，这里就不再详述，但仍然要把握一个 原则：仔细、准确、录完后让院方校对。5.数据初始化过程中尽量让医院相关人员参与进来， 特别是系统管理员和药品会计，一定要参与进来。 二、 培训。这个阶段的工作很简单，但非常重要，如果相关人员 his 模块掌握得不好， 其它工作做得再好，也一点用都没有。这个阶段的重点是：1.充分了解医院相关人员的计算 机水平情况，制定一个让院领导充分认可的完整的培训方案，这个方案要包括：怎么培训？ 培训要达到什么效果？需要院领导和相关人怎么配合？院领导对培训完后的严格考核表态。 2.对系统管理员的培训，这在我们之前做的很多医院，系统管理员的培训都做得不太好，这 给我们的实施过程中，特别是后期维护带来很大麻烦，因为他对很多小问题都不会处理，非 得我们跑去不可，这严重影响我们的工作效率。所以对系统管理员一定要花大力气培训好。 3.在系统启用前（最好是在考核前）让医院相关人员直接用医院的数据来练习 2 至 3 天。 三、 实时向院领导反映、汇报工作，让院领导了解你的实施进展、实施情况、实施中 遇到的需要院领导支持的问题。每周至少汇报一次。这是非常重要的，医院对你的信任直接 

起决于院领导，如果院领导不了解你的工作，他怎么对你信任。况且，任何医院都可能会有 人对你的工作不满意或者有偏见，如果你不让院领导了解你的真实情况，那么别人说的是什 么样？可能院领导就会认为是什么样，而且这些东西向来不会是好事。所以你一定要向院领 导汇报。 四、 业务模式确认。这也非常重要，它直接决定我们的系统是否满足医院需求。这个 阶段的重点是：1.尽量与医院各科室人员（特别是各科室负责人）交流，充分了解医院情况， 这太重要了：A、为你对医院业务模式的把握打下基础；B、这会让医院的人更信任你、喜 欢你，这实在是太美妙了，它会让你的实施工作事半功倍。C、这会让你的数据初始化更满 足医院需求。D、还会让你更好调整培训方式。2.与医院领导、各科室负责人共同确定业务 模式，并要形成文字性的东西让院领导签字认可。这一步非常重要，它直接决定了医院最终 的系统使用模式，一定要充分把握。 五、 盘点。这也是个非常重要的工作。这个阶段的重点是：1.要让医院充分认识到盘 点的重要性；2.盘点时，一定要仔细认真，药品的品种、数量、成本价、售价一定要准确， 不要多盘少盘；3.在录入的时候同样也要如此，不要录漏录错；4.尽可能地让医院人员参与 盘点录入，但有一点要注意，如果他们会漏录错录，这比不参与更糟糕，这需要你自己判断。 六、 沟通。1.在医院要多交朋友，特别是系统管理员、各科室负责人，我们要尽可能 地跟他们多沟通、交流，这样你实施中遇到的阻力才会少。 技术 3 分+实施 4 分+沟通协调 3 分=10 分完工验收 领导有意思要换有大概两种情况： 一、在用 HIS 目前确实很好用，但因为某种原因可能要换一个还不知怎们样的。如果要是 这种情况，未雨绸缪的种种在这里就不扯了。 二、在用 HIS 一般般，领导有意思换更好的，但很多人因为习惯了、怕麻烦了、有感情了， 不愿意折腾，不过建议还是顺应潮流吧。这种情况的未雨绸缪是可以探讨的。 首先 HIS 系统的好与坏决定权不再信息科手上，而在使用者手上。其次，决定选谁信息科 说了不算。所以信息科的任务是组织好实施，这是可以操作的。（以下内容我曾回复到另外 

一个帖子上） （1）技术参数与合同条款。 一旦开始要选谁家的 HIS，信息科就要上紧发条了，因为艰苦的过程来了。与其实施过程中 扯皮，不如早作打算。一定要明确合同范围，明确技术指标的要求。国 内现在 HIS 招标很 浮夸，招标书和投标书都很虚，什么牛 B 的构架和性能都有，但实施时什么都不是。我建 议学学设备厂商，一是一、二是二，把该有的功能、该 明确的权责明确清楚。避免实施时 不到位。这里面需要重点强调几点，比如数据迁移的方法和范围，软件修改的深度和范围， 实施人员的配备和周期等，服务的响应 时间等。该说清楚的，一定要说清楚。 （2）实施团队与实施计划 这一过程不能听任乙方但方面制定实施计划，一定要双方共同制定实施计划，并获得医院高 层和使用者的通过。计划一定要可行并且有足够的变通空间，否则将沦为 一纸空文。实施 团队要经得起考验，厂商的人员配备到位，医院信息科也要行动起来。大医院和大厂商碰到 一起，往往是店大欺客或者客大欺店，厂商忙得时候排派 出的团队不一定精干，中途换人 的现象比较突出，这对项目的影响非常之大。 （3）基础数据准备 这是信息科要调动职能科室的时候了，这个虽老生常谈，但还是系统运行好坏的根本。 （4）人员培训和系统模拟测试 以大医院的业务量和繁忙程度。培训环节如果做不好，上线后将多磨破几双鞋，并且增加更 多的抱怨。没有严格的培训计划、授课和考核机制是不行的。同时，软件测试要模拟医院真 实环境和流程，报告各种表单的格式和逆向的流程都要进行测试。 （5）院内沟通 医院不可能把实施 HIS 当场主要工作，各类人员也不可能放下手中工作。所以信息发布和 沟通是很重要的。大型医院光开院周会都上百人，而真正使用系统的人又 很难召集在一起。 这需要信息科尽可能通过多种渠道发布实施进度、需大家配合事项、风险告知等信息。做好 院内的上下沟通工作。尤其是对于上线，一定要进行动 员，并实现给出可能出现的风险， 取得大家理解。 （6）系统切换上线 系统上线一定要可控，不可控就推迟上线，不可控的上线肯定是要出问题的。我们不能保证 上线后不出问题，但出的问题也是要可控的，否则上线就失败了。 （7）系统试运行 

系统上线了，可能乙方首先松了口气，但接下类的这段时间，是双方最艰难的时刻。需要理 解和包容，更需要行动迅速，系统试运行过程中出现的问题，需要及时分 类对待，决定解 决的方案。考验信息科真正功力的时候到了，你还是主事人。好用不好用是使用科室说了算， 你要保持科室问题反馈渠道的畅通，要让厂商把系统磨 合到最佳状态。 （8）系统验收 做为信息科，永远是一个服务者角色。服务器的选择，你有发言权。但软件的选型，我觉得 还是要尊重使用者的意见。信息科是职能科室，给领导、给科室、给患者 直接地、间接地 做好服务就行了。至于 HIS 系统有没有问题，我想没有问题的 HIS 是不存在的。但领导的 说法有很多，也许领导会说：“这个问题是你信息科的 问题.......，很严重哦！”或者“这个问 题是信息系统相关的问题......，大家协调解决吧!” 所以与其如何绞尽脑汁的选 HIS，不如科学规划地组织好实施。毕竟这些 HIS 厂商都能活下 来，但却有不少医院还在为不断的换 HIS 而头疼。