2004年湖北武汉大学市场营销和国际企业管理考研真题.doc-资料库

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2004 年湖北武汉大学市场营销和国际企业管理考研真题一、判断说明题（判断下列命题的对错，并且说明理由。每小题 2 分：判断正确一分，说明正确 1 分，共 12 分。） 1．在企业选聘管理人员的方法中，主要从组织内部调整和提升的方法比从组织外部选聘更合理，更有利于组织的发展。 2．实施多元化战略，同时在多个领域开展业务的企业与在单一领域进行专业化生产的企业相比，其经营的风险性要小得多。 3．在非正式沟通渠道中传递的往往是扭曲或失真的信息，企业管理实践中应该严格地控制和消除各种非正式沟通。 4．企业国际化的途径主要有三种：出口、发放许可证和对外直接投资。 5．内部化理论认为企业对外直接投资的主要原因是将其知识产品内部化。 6．比较优势理论认为，落后国家与先进国家进行贸易仍能从贸易活动中获益。二、名词解释（先翻译成中文再解释，每小题 3 分，共 18 分。） 1．Network Structure 2．Core Competence 3．Human Skill 4．Joint Venture 5．Non-Tariff Barriers 6．Mercantilism 三、简答题（每小题 6 分。共 42 分。） 1．简述战略计划与作业计划的联系与区别。 2．A 今年 23 岁，刚获得某大学企业管理的本科学位。大学期间，每年暑假他都在一些公司打工，做过许多不同类型的工作。目前，他走马上任某厂的供销部经理。该厂供销部由供应科、销售科、车队、仓库和广告制作科组成。其中，销售科的科长今年 50 多岁，在销售科工作了 10 多年，在员工群体中很有份量。简要说明 A 对于销售科的工作采用何种领导方式比较合适？为什么？

3．简述波特钻石模型的主要特点。 4．海默垄断优势理论有何创新？ 5．简述区域经济一体化给企业带来的主要机会与威胁。 6．组织市场与消费者市场相比有何特点？ 7．举例说明产品构思（产品创意）和产品概念之间的区别。四、论述题（每小题 15 分，共 45 分。） 1．论述你对组织变革的认识与理解，你认为管理者应该怎样对待变革？怎样才能取得组织变革的成功？ 2．试析我国企业对外直接投资的动因。 3．渠道冲突有哪几种类型？其产生的主要原因是什么？如何解决渠道冲突？五、分析题（10 分）阅读下列两段材料，结合所学市场营销知识，谈谈你的看法： A．3 月 21 日花旗银行对国内储户开放外汇业务时，提出了收费服务：凡存款总额低于 5000 美元的客户，每月需缴纳 6 美元或 50 元人民币的理财服务费。汇丰银行、渣打银行开业后马上跟进。时隔不久，国内商业银行也纷纷提出了银行服务收费的设想。 B．在麦肯锡公司最近公布的一项调查中显示，目前工、农、中、建四大国有商业银行约 20%的最优质客户已经将其最主要的银行关系转移至其他银行。该报告分析说，“政府现行法规导致中国的银行提供的产品和利率基本雷同，所以这些客户的转移或流失显示了他们对银行现有服务的不满。麦肯锡的调查发现，富裕客户对银行的忠诚度要低于其他客户群。他们总是不断探索更好的选择。73%的受访者相信，在购买金融产品时，花时间货比三家是值得的，亚洲其他国家在这一问题上的平均水平是 56%。而国内富裕客户群在总体数量上平均每两年翻一翻，这一群体占中国个人存款总额的 50%。六、案例题（第 1 题 10 分，第 2 题 13 分，共 23 分）第 1 题 ABB 公司的组织结构 ABB 公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到 290 亿美元，其经营规模比著名的西屋公司

（Westinghouse）还大。ABB 公司是瑞典工程集团 ASEA 与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（Browa Boveri）于 1988 年合并后成立的，后来又增加了 70 多家公司，形成现在的 ABB 巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。作为国际化的大公司，ABB 公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有 21 万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB 公司的董事长珀西·巴内韦克（Percy Barnevic）认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构。使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。 ABB 公司大约有 100 个不同国家的经理，在其董事会的领导下。经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。另外，公司配备了 65 名全球经理人员，将他们组织到 8 个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。巴内韦克认为，这种结构有利于商级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导 ABB 美国业务和自动化集团事业的德国人，使用 ABB 瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用 ABB 欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。问题： 1．请画图说明 ABB 公司采用的是哪种类型的组织结构？这种结构的突出特点与有效运行的必要条件是什么？ 2．请依据案例材料分析 ABB 公司采用这种结构形式的原因与作用，其优点与可能存在的问题是什么？第 2 题青岛啤酒华南受挫青岛啤酒是我国目前最大的啤酒生产商，在全国已拥有 48 家啤酒生产厂。2001 年，青岛啤酒的产销量达到 25l 万吨，占国内啤酒份额的 11%，销售收入达 53 亿人民币，并因此而跻身世界大型啤酒生产商行列。目前，青岛啤酒已行销世界 40 多个国家和地区，其出口量已占全国啤酒总出口量的 50%以上。 1999 年中，深圳青岛啤酒（销售）有限公司成立。 1999 年 7 月 22 日，为攻占啤酒重镇华南地区，夺得更多的市场份额，青岛啤酒与日本朝日啤酒株式会社等三方合资建设的深圳青岛啤酒朝日有限公司正式建成投产。短短三年，深圳青岛啤酒（销售）有限公司所掌控的华南区域啤酒销量已达近 100 万

吨，其疯狂抢占市场份额的速度与其母公司在全国各地的疯狂并购一样令人侧目。在青啤内部。人们习惯于将青啤华南事业部叫做“华南虎”，以显示其强大的实力及其无往不胜的王者气概。青啤人希望华南虎能够真正在华南称王。可事实是，原本在华南就有一个已经称王的“本地虎”。俗话说，一山不容二虎。一场决战在所难免。在各地，青岛啤酒都是采取收购当地啤酒厂，灌装青岛啤酒，但沿用原来的品牌的策略，一方面使得当地人喝上了优质的青岛啤酒，另一方面沿用原来的品牌及时联络了与当地消费者的感情，此方法屡试不爽。而且即使没有收购当地酒厂，只要青岛啤酒一打入当地市场，因为品牌知名度及市场操作经验明显比竞争对手“更好”，所以也经常造成了消费者争相购买的局面。例如在东莞、在中山、在海南……青啤可谓是战无不胜。但在广州以及整个华南地区他们却遇到了一些“小麻烦”。普通的啤酒还好说，只要在价格上做点文章，毕竟青啤是国际品牌，消费者还是“认”的，这也是青岛啤酒华南市场为什么在这么短的时间内取得如此巨大的成就的很重要的原因。但对于“纯生”啤酒，青岛啤酒却一直没有赢过。青岛啤酒不怕别的，什么价格问题、推广力度、经销商管理、终端促销等等，青岛啤酒都可以通过努力做的更好。但他们现在遇到的最大的一个问题是，消费者喝啤酒时经常这样：“来一支珠江，两支青岛，三支纯生。” 本来以为服务员会问：“先生，你要什么纯生呢？是珠江纯生呢？还是青岛纯生？” 可服务员却只说了句“好的”就离开了，一会就拿了一支珠江啤酒，两支青岛啤酒以及三支珠江纯生来。可客人却对服务员说了声“谢谢！” 这样的情况在广州以及华南其它地区每天都在发生。在华南消费者的“认知”里，纯生=珠江纯生！怪不得青岛纯生一直上不了销量。记得曾经有个青岛啤酒华南区的市场主管说过：“青岛啤酒名声这么响，我们当初推纯生时还以为可以价格订高一点，加大一些促销力度，一下把珠江纯生打下去，现在看来，事实不是这样，哪怕我们对经销商及终端加大了促销力度，投放了许多广告，哪怕是价格和珠江纯生一样，现实的状况仍然得不到改观......我真的很迷惑，不知道为什么。” 如那位青岛啤酒的主管所讲，青岛纯生是和世界上生啤酒第一品牌日本朝日有限公司合用一条生产线，可以说青岛纯生的口感、质量都是世界领先的，比其国内其它厂家包括珠江纯生等的“口感更好，更新鲜，色泽更明亮”。或许青岛纯生真的是国内最好的，但事实是这并没有帮上青岛啤酒什么忙。从青岛纯生的销售报表就可以看出。为什么在普通啤酒中，青岛啤酒就可以所向披靡，在纯生啤酒领域，青岛纯生却节节败退呢？为什么青岛纯生拥有更好的东西却不能取得市场的胜利呢？

问题： 1．如何理解消费者对于“纯生”啤酒的消费（选择）行为？ 2．消费者在上述所表现出来消费（选择）行为特点对于企业营销有何启示？

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