2020 年江苏南京审计大学管理学考研真题 A 卷
一、问答题(共 5 小题,每题 10 分,共 50 分)
1.泰罗所创立的科学管理理论有哪些主要观点?根据这些观点,泰罗又提出了哪些管
理制度?
2.计划的内容“5W1H”具体是什么?
3.什么是管理幅度?它的影响因素有哪些?
4.管理人员外部招聘有什么优点与局限性?
5.领导者应具备一定的思想素质、业务素质、身体素质。在业务素质方面,领导者应
具备哪些管理现代企业的技能?
二、论述题(共 3 小题,每题 15 分,共 45 分)
1.试述马斯洛需要层次理论的基本论点。该理论将需要划分为哪些内容?
2.试述决策的影响因素?
3.试述分权的标志、影响因素与途径?
三、案例分析题(共 2 题,共 55 分)
1.结合所给出的案例资料,回答问题。(25 分)
【资料】大城矿业有限公司奖金分配风波
大城矿业有限公司是一个年产 120 万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工 5136 人,其中,
管理干部 458 人,占全矿职工的 8.9%。某年全矿职工在矿井领导的带领下,团结一心,努
力奋斗,取得了生产和安全的大丰收。上级主管部门特拨下 15 万元奖金,奖励该矿在安全
与生产中做出贡献的广大干部和职工。
在这 15 万元奖金的分配过程中,该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资
科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。袁矿长首先
在会上发言,他说:“我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、
团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛,应该大家都有份,但是不能搞平均主义,因为每个人的
贡献有大小,我看工人和干部就该拉开距离,如工人只是保证自身安全,他们的安全工作面
不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队,或一个矿的安全工作,特别
是我们这些头头还在局里压了风险抵押金,立了军令状,不但要负经济责任,同时,又要负
法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均,应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金
分配不公,就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样,干多干少一个样
的现象,我认为这次分奖金应该拉开几个档次,我和财务科长初步商量了一个分配方案,算
做抛砖引玉吧!请大家讨论一下,下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。”
王科长说:“奖金总额是 15 万元,要想各方面都照顾到是不可能的,只能定出个大致
的档次,主要分五个档次,矿长 550 元,副矿长 500 元,科长 400 元,一般管理人员 200
元,工人一律 5 元。”
袁矿长接着说:“就这五个档次,大家发表一下意见。”大家你一言我一句地说开了。
最后袁矿长做了总结性的发言,他说:“今天这个会大家讨论得很热烈,意见不完全一致。
为了统一思想,我把大家的意见归纳为两条:第一,怕工人闹意见影响生产;第二,多拉开
些档次。要说闹意见,不论怎样分都会有人闹意见,比如有些与安全工作无关的人,我们一
视同仁的给点,按理说照顾到了全矿职工,就会使意见相对小一些,要说影响生产,我们现
在实行的岗位责任制,多劳多得,不劳就不该得,至于多拉档次,我看就不必了,多拉一个
档次,就会多一层意见,像安检科陈科长这样的个别特殊情况,我们可以在其他方面进行弥
补,这个方案我看今天就这么定了,请财务科尽快把奖金发下去,散会。”
(1)根据相关激励理论,分析该公司奖金分配方案存在的问题。(15 分)
(2)请你结合案例中的资料与所学理论,给出奖金分配应该坚持的原则。(10 分)
2.结合所给出的案例资料,回答问题。(30 分)
【资料】苏宁的组织结构变革之路
成立于 1990 年的苏宁,只是一家小型空调专营店。29 年后的今天,它已经成为一家致
力于全球市场,涉及商业、科技、物流、金融、体育等多个产业,拥有近 25 万员工的多元
化集团公司。其组织结构变革经历了如下阶段:
(1)从批发转零售(1996—1999 年)
苏宁在这次重大战略转型过程之中,对内部组织结构进行了重大的调整。总部设立相关
零售管理部门,改变各地办事处的职能和工作重心,大幅压缩批发业务,将人、财、物等内
部资源向零售业务倾斜。此时,苏宁组织结构的特点是南京总部为“火车头”,全国分公司
为一节节的“车厢”,这列火车只有一个动力源。
(2)第二次组织再造(2000—2005 年)
经过了十多年的发展,苏宁内部也积累了诸多问题,与全国连锁战略要求不匹配。如采
购与营销部门之间职责不清、管理低效、标准化程度低、管理观念和能力亟待提升等等。苏
宁根据连锁经营的要求以及自身发展的特点,创新推出了“总部—大区—子公司”的三级管
理体制;在纵向的管理程序和横向的工作流程两个维度上,进行了科学合理的分工和授权,
从而形成规范系统的岗位管理体系。
(3)第三次组织再造(2006—2009 年)
随着家电连锁市场竞争日益激烈,苏宁的开店速度也越来越快,门店数量激增。为了配
合这样的扩张节奏,整个组织和业务运营体系也必须同时高速运转。2006 年苏宁再次对原
有组织进行大规模整合、重组和精简。苏宁在总裁办统一管理的基础上又形成了四大管理总
部:营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部,以加强苏宁总部的管理力量和能力。
在此基础上,还设立了“地区管理总部”,作为苏宁电器总部的派出机构,负责所辖区域内
苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作。
(4)第四次组织变革(2013—至今)
在 2009 年时,苏宁开始了从一个传统零售企业向互联网企业的战略转型。经过 2010—
2012 年的探索和尝试,苏宁的转型在 2013 年达到了一个阶段性的高潮,苏宁电器变成苏宁
云商,与之相伴随着,就是组织的重大变革。专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是这次
苏宁组织调整的关键词,最大的变化是从原有的矩阵式转变为事业部组织。在大区运营层面,
苏宁把“大区—子公司—营运部”三级压缩为“大区—城市终端”两级管理,进一步扁平化
管理。变革后,大区运营层面将实现扁平化的垂直管理和本地化自主经营。
【问题】
(1)结合案例,说明组织结构设计的影响因素有哪些?(10 分)
(2)组织设计的实质是什么?常见组织结构部门化的类型及其主要特征有哪些?(10
分)
(3)在组织设计过程中,应该坚持哪些原则?(10 分)