2011上半年人力资源管理师一级综合评审真题及答案.doc

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2011 上半年人力资源管理师一级综合评审真题及答案注意事项： 1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份证号和所在地区。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规定的位置填写您的答案。 3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。【情境】飞鸿集团成立于 1991 年，现拥有 2 万名员工，并已建成 3 平方公里的生产基地。飞鸿集团坚持做大做强制造业的产业发展方向，采取了独立型的企业集团职能机构，集团公司下属三个子公司，分别涉及家电、通讯、房地产业务领域。负责家电制造的子公司目前在中国家电行业具有较高的市场地位和品牌形象．并以严格的成本控制和快速推出新品著称，其部分产品已经打入国际市场。2005 年，该集团进军发展前景广阔的通讯行业，成立了负责通讯设备业务领域的全资子公司，目前在市场上已有一定知名度，集团决定在未来五年对通信业务领域继续加大投入。2007 年，飞鸿集团进军房地产行业，目前已经成为地域性品牌的开发商。飞鸿集团对人力资本的建设非常重视，每年至少投入 5000 万元从全球引进一流人才并构建国际化人才合作渠道；集团每年还要至少投入 3000 万元培训基金，用于人才培养与开发，此外，还建立了人才梯队选拔、培养机制，为各类人才提供了良好的职业发展平台。您(魏志峰)是飞鸿集团的人力资源总监，负责集团公司和三个子公司人力资源工作的总体规划、协调和指导。在公司内，您直接向集团公司的董事长兼总经理付洪涛汇报工作-您有五位直接下属，分别是薪酬主管、招聘主管、劳动关系主管、培训主管、绩效主管，负责集团的人力资源具体事务。同时，三个子公司的人力资源部经理同时向您和各子公司的总经理汇报工作。集团公司人力资源管理工作的原则是，由集团公司制定相关规划和方案，包括招聘规划、绩效考核方案、薪酬方案、培训规划等，然后分解到各子公司，再由子公司具体执行。现在是 2011 年 5 月 23 日下午 2 点，您刚结束了四天的封闭会议，来到办公室处理完累积下来的邮件和电话录音等公文，您必须在 3 个小时内处理好这些文件，并做出批示。5 点钟还有一个重要的会议需要您主持，在这 3 个小时里，没有任何人来打扰您。好，可以开始工作了，祝您一切顺利! 【任务】在接下来的 3 小时中，请您查阅公文筐中的各种信函、电话录音以及电子邮件等，并用如下

公文处理表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并做出书面表述。具体答题要求是： (1)请给出您处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图• (2)在处理文件的过程中，请认真阅读情景和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系- (3)在处理每个具体文件时，请考虑需要准备哪些资料，需要确认哪些信息，需要和哪些人(或部门)进行沟通，需要您的下属做哪些工作，您在处理这些问题时的权限和责任-如果相关问题在处理的过程中可能出现不同的情况，也要考虑针对不同的情况给出不同的处理意见。【公文处理表示例】公文处理表【文件一】类别：电子邮件来电人：方青集团公司招聘主管接受人：魏志峰人力资源部总监日期：5 月 19 日魏总：今年的招聘工作遇到很大的困难。本市其他企业遇到的“民工荒”问题在我们企业也很明显。今年春节后我们在各个城市加大招聘力度，招聘职位中的一线工人的薪酬水平比去年提高了 10％，但招聘效果依然不够理想，现在时间离预定招聘结束的时间还有一个月，己完成的招聘任务距 1500 人的招聘目标还有 450 人的缺口。去年的员工流失率比较高，春节后的返岗率又下降了 6 个百分点，人员紧缺的形势很严峻。在招聘过程中，我们还适当降低了对工作经验和技术能力的要求，依然不能达到人员需求的数量。我分析了一下，现在的工人主要以“80 后”，甚至“90 后”为主，与过去相比，这些工人对工作职位以及薪酬福利待遇的看法有了很大的变化。而我们目前的招聘方法和几年前差别不大，招聘条件也仅仅是在工资上有所提高，这已经不适应当今的招聘形势了，我希望就此事尽快和您商议一下。方青公文一处理表

【回复思路】 1、对于招聘工作应该做出整体分析和诊断（1）招聘工作与企业发展战略及模式对接程度；（2）重新衡量和开展工作分析，做出完整对应的工作分析体系；（3）重新再做工作评价，调查合理的薪酬制度结构和体系；（4）调查原有招聘渠道、方法、程序等方面的问题，制定相应的改进方案；（5）对于相关的组织承诺做出不要的准备，如：组织职业生涯管理规划、员工福利计划等。 2、对于应聘对象（以“80 后”，甚至“90 后”为主）应该做出系统调查和分析（1）应聘对象的时代特点；（2）应聘对象的职业理想所求；（3）应聘对象岗前培训状况；（4）优秀应聘对象来源分析。 3、对于劳动力市场进行系统调查和分析（1）本地劳动力市场的基本状况和发展趋势；（2）一线工人职位的招聘情况及竞争事态；（3）一线工人进入市场的个体行为的不同情况（4）国家和地方级市场对于一线工人的有关政策、规定。 4、在招聘过程中，不可以随意降低对工作经验和技术能力的要求，应该保证基本的工作任务要求，并预测企业发展的对于一线工人的要求的动态发展水平标准。 5、对于本企业在劳动力市场上需求与供给做出基本的测算； 6、从企业战略和劳动力市场的现状来制定总体的招聘方针，并得到董事会的认可； 7、制定公司具体可行的招聘方案，发挥和挖掘一切可能，确保招聘任务的完成；

8、在分析原因的基础上，制定员工流失应对方案，完善员工沟通机制； 9、系统分析和建立整体企业文化体系，全面推动包括一线工人在内的员工关怀机制的进展； 10、注意建立企业用工的全面预警机制和一系列预案。【文件二】类别：电子邮件来件人：柯玉生集团公司薪酬主管收件人：魏志峰人力资源部总监日期：5 月 19 日魏总：昨天我和几个子公司的人力资源部经理开例会，在商议集团今年的薪酬等级调整问题时，各子公司人力资源部经理提出，过去各子公司都是按集团统一的薪酬等级标准来对员工进行工资等级的划分，但实际上这种做法并不合理。虽然三个子公司同属一家集团公司，但所处的行业有很大差异，不同行业相同职位的薪酬差距也很大，勉强按照集团规定的工资等级标准给员工定薪，会造成很多问题。各子公司近年来的离职率都开始上升，他们认为这与集团目前的薪酬管理制度有一定联系。这几位经理都表示，集团应当将薪酬等级管理的权限下放到子公司，以便各自灵活管理。但这涉及到整个集团人工成本的管理，我个人也认为各能经理反映的情况是很重要的，此事的处理还希望和您商议一下. 柯玉生公文二处理表【回复思路】 1、集团应该为适应企业发展战略和国际化人才建设的需要建立整体的薪酬管理策略和方案。 2、做好工作分析和评价（1）注意行业在薪酬方面的差异；（2）注意职位级别在薪酬方面的差别；

（3）建立有效的职位等级表。 3、做好薪酬调查：（1）掌握调查的支持理论 ①薪酬差异理论 ②效率工资理论 ③信号工资理论（2）做好各方面的薪酬调查 ①对外竞争的薪酬调查； ②对内公平的薪酬调查； ③对员工个人的薪酬调查； ④对发放程序的薪酬调查。 3、对于整个集团人工成本管理进行分析（1）掌握管理的支持理论 ①保留工资理论 ②劳动力成本理论 ③岗位竞争理论（2）调查人工成本在整体企业经营管理核算中的作用及控制体制 4、调查、分析薪酬与离职率的相关（1）离职率与薪酬标准的关系；（2）离职率与奖金制度的关系；（3）离职率与晋升的关系；（4）离职率与企业文化的关系。

5、建议成立集团的薪酬管理委员会，集中领导整体的薪酬管理政策决策和指导 6、拟定必要的薪酬管理制度 7、全面做好薪酬制度和方案的一系列准备工作 8、系统研究公司治理结构和集团薪酬管理体制（即与分的公司集权和分权）。【文件三】类别：信函来件人：张威威家电公司生产副总收件人：魏志峰人力资源部总监日期：5 月 19 日魏总：我们计划今年下半年从德国引进一条新的 LBF 冰箱生产线。这条生产线的引进可以大大缓解公司供货紧张的情况，但同时带来很多人力资源方面的变化。一方面是员工数量，现在我们的用工情况已经很紧张了，但更突出的是操作工人的技能水平问题，这个问题需要提前和集团商议。关于引进生产线这个问题，我们公司准备在下周三上午召开一次准备会议，请您在百忙之中抽出时间来参加，希望您能从人力资源管理的角度给予指导，在未来的人员规划方面也希望和您多多讨论。张威成公文三处理表【回复思路】 1、调查企业人员招聘的环境分析 (1)人员招聘的外部环境分析 ①技术的变化②产品、服务市场状况分析 a.市场状况对用工量的影响。b.市场预期对劳动力供给的影响。c.市场状况对工资的影响。 ③劳动力市场 a.市场的供求关系。b.市场的地域环境。④竞争对手的分析 a.竞争对手正在招聘哪类人员?招聘条件是怎样的?b.竞争对手采取怎样的招聘方式?c.竞争对手提供的薪酬水平是怎样的?d.竞争对手的用人政策是怎样的?e.政府管理 f.社会文化 g.教育状况

(2)人员招聘的内部环境分析 ①组织战略②岗位性质 a.岗位的挑战性和职责。b.岗位的发展和晋升机会。③组织内部的政策与实践 a.人力资源规划。b.内部晋升政策。 3、进行企业吸引人才的因素分析（优势） ①良好的组织形象和企业文化；②增强员工工作岗位的成就感；③赋予更多、更大的责任和权限；④提高岗位的稳定性和安全感；⑤保持工作、学习与生活的平衡。 4、分析企业吸引人才的其他途径和方法 ①向应聘者介绍企业的真实信息；②利用廉价的“广告”机会；③与职业中介机构保持密切联系；④建立自己的人际关系网；⑤营造尊重人才的氛围；⑥巧妙获取候选人信息。 5、策划企业人力资源供不应求状况的对策（参见二级）当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。（1）符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。（2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。（6）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。（7）制定聘用全日制临时用工计划。 6、从广义和狭义规划角度做好规划（参见二级） ①人员配备计划②人员补充计划③人员晋升计划④人员培训开发计划⑤员工薪酬激励计划⑥员工职业生涯规划⑦其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。 7、从企业各类人员计划的编制（参见二级）前提：工作分析、企业发展战略

(1)人员配置计划（人员配置计划的主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。）(2)人员需求计划(3)人员供给计划 (4)人员培训计划(5)人力资源费用计划(6)人力资源政策调整计划（其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。）(7)对风险进行评估并提出对策 8、做好招聘需求调查。【文件四】类别：电子邮件来件人：李建明集团公司绩效主管收件人：魏志峰人力资源部总监日期：5 月 20 日魏总：在对去年的绩效考核结果进行统计和分析后，我发现了一个问题，在集团的招聘过程中，我们过去的原则是一线工人的年龄不大于 30 岁，特殊情况也不能超过 35 岁。而随着集团公司的发展，很多工人在飞鸿工作超过 10 年，公司也按劳动合同法的要求和他们续签了无固定期限劳动合同。在统计绩效考核结果的时候，我发现与公司签订无固定期限劳动合同的员工的绩效考核结果要明显优于那些年龄也相对较大，但未达到签订无固定期限劳动合同条件的员工。我考虑，这是不是因为更好的劳动保障激励了工龄偏长员工的积极性。另外，统计结果还显示，这些年纪较大的员工的平均绩效并不逊色于年轻员工。此事我也和基层主管聊过，大家普遍认为，只要机制得当，其实老员工也能发挥更大的价值。这个问题牵涉面比较广，希望您能组织我们做一次深入的讨论。李建明公文四处理表【回复思路】 1、招聘工作不应该一味地局限于年龄条件，这也会违背一些歧视的规定； 2、无论绩效考核结果如何，都应该按照规定无固定期限劳动合同； 3、签订无固定期限劳动合同的员工，会增加其劳动保障程度，从而提高其工作积极性的；

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