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成为技术领导主
掌握全面解决问题的方法
[美] Gerald M. Weinberg 著
余昆译
Organic Problem-Solving Approach
软件从业者思想启蒙的巨著
技术人生的必读经典
常 手 .1 't :.t: 版 社·
Publishing House of Electronics Industry
北京•BEIJING
内容简介
搞定技术问题并不简单,但与人打交道也并非易事。作为一个技术专家,你是否在走上管
理岗位时遇到了各种不适“症状”?本书将帮助你成为一个成功的解决问题的领导者。书中温
伯格从一个反思者的角度阐述了要成为一个成功的解决问题的领导者必备的 3 个技能一-
MOI ,即激励 ( Motivation ) 、组织( Organization )和创新( Innovation )。同时还提供了 一些方
法以供读者对上述 3 个技能进行自我分析和自我完善,最终帮助你走上成功的解决问题的领导
者之路。不同于其他讲述管理的图书,温伯格并没有大量阐释原理、定义,而是通过现实当中
的故事启发读者自己找到最终的答案。本书在美国项目管理学会的《项目管理知识体系指南》
( PMBOK )中,被确定为重要的参考文献。
Original edition copyright ©1986 by Gerald M. Weinberg. All rights reserved. Translation published
by aπangement with Dorset House Publishing Co.,Inc.(www.dorsethouse.com) through the Chinese
Connection Agency, a division of The Yao Enterprises, LLC.
本书中文简体版专有出版权由 The Yao Enterprises, LLC.代理 Dorset House Publishing
Co.,Inc.授予电子工业出版社,未经许可 ,不得以任何方式复制或者抄袭本书的任何部分。
版权贸易合同登记号 图字: 01-2013-4964
图书在版编目( CIP )数据
成为技术领导者: 掌握全面解决问题的方法/(美)温伯格( Weinberg,G. M . )著 : 余属译.一
北京 :电子工业出版社, 2015 . 7
(温伯格技术思想三部曲〉
书名原文: Becoming a technical leader: an organic problem-solving approach
ISBN 978-7-121-25860-2
I . ①成… II. ①温… ②余…田.①领导学 IV.①C933
中国版本图书馆 CIP 数据核字(2015)第 074359 号
策划编辑:刘胶
责任编辑:徐津平
印
装
出版发行:电子工业出版社
刷: 三河市双峰印刷装订有限公司
订: 三河市双峰印刷装订有限公司
北京市海淀区万寿路 173 信箱 邮编: 100036
1116 印张: 15
本 : 720× 1000
次: 2015 年 7 月第 l 版
次: 2015 年 12 月第 3 次印刷
开
版
印
定价 : 69.00 元
字数 : 255 千字
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再版译者序
我所理解的技术领导力
一晃六年,本书要再版重印了。回想刚刚开始翻译这本书时,我还忙碌在程序开发的
一线,对领导技术团队并没有太多经验 E 如今,也能差强人意地带领技术团队支撑年销售
额数亿元的业务。 一路走来跌跌撞撞,所幸没有中途倒下。思考其中的原因,除去运气,
除去身边同事朋友的支持,翻译((成为技术领导者 : 掌握全面解决问题的方法》也是不容
忽视的因素。
很多人都知道,“职场童年”非常重要, 一个人最初工作的几年,在什么样的环境里,
得到过什么样的锻炼,很可能决定了他整个职业生涯的走向。同样的道理,“领导力童年”
也很重要, 一个人对领导力的最初接触和认知,也会深深影响他对于“领导”和“领导力”
的观点,甚至领导作风。所以,在我还忙于一线开发的时候,通过翻译 《成为技术领导者:
掌握全面解决问题的方法》,“生吞活剥”了一整套关于领导力的学说,基本“塑造”了我
关于领导力的认知,深深影响了我作为技术领导的管理风格和价值取向,因此也对很多问
题有了自己的判断一一前段时间和另一位掌管公司技术的朋友聊天,说起那种“执行力超
至上”的领导风格,我们都认为,尽管或许能出结果,但不是好的领导风格。
怎样成为好的技术领导? 《成为技术领导者:掌握全面解决问题的方法》 的作者温伯
格给出了一系列答案。以技术人员的身份,我觉得最受用的几点是 : 通过写日记来加深自
一一「成为技术领导者掌握全面解决问题的方法
我认识 g 评估自己的能力应该用乘法而不是加法:从哪里寻找改进所需要的时间。
在生活中,我们大多会有一些自己的习惯和坚持,却习焉不察,从未想过它们是否有
道理。然而,如果需要不断改进自己,就必然需要不断观察和审视关于自己的一切,包括
习焉不察的坚持。对此,温伯格给出的建议是,每天抽一点时间来写日记,不需要抒情,
不需要感慨,忠实记录自己就好。开始我对此也有些怀疑,觉得写日记不过是小朋友过家
家。但真正坚持之后才发现收获很大。因为静下心来写日记让我发现,在生活里,自己真
正在乎什么,不在乎什么。有一些东西我很在乎,但成长经历不同的人并不在乎,所以其
他人并不是有意冒犯。还有一些东西我不在乎 ,却是某个人群特别在意的 ,考虑到其他人
的感受,以后还是多加小心为好。
评估自己的能力“用乘法而不是加法”,可能初看起来不太容易理解,但也很好懂。
人的能力通常是参差不齐的,有长处就必然有短处。要想成为好的技术人员,技术是不能
“一俊遮百丑” 的。以 l 分为满分,如果你的技术有 0.8 分, 表达能力只有 0. 1 分,总分可
能不是(0.8+0. l )/2=0.45 分,而是 0.8x0. l =0.08 分。如果给你时间把自己的技能提升 0.1 分,
总分可以到 0.09 分,而用来提高表达能力,则可以达到 0.16 分。哪种选择对个人更有利,
其实是一目了然的。不幸的是,大家通常在潜意识里更愿意遮挡自己的短处,更习惯于训
练提高自己的长处。程序员更是如此,面对非技术问题,他们往往更希望从技术方面解决。
仅仅是因为他们更“喜欢”从这方面人手,而没有考虑这样做是否真的有效率。想要成为
优秀的技术人员,一定要能克服情感的抵触,注重补齐短板。
我在抓虾网(早年一个很流行的在线 RSS 阅读网站)工作时曾有过深刻的体会。有
一次我们的抓取调度出了问题,抓取新浪博客过于频繁,被新浪封锁了服务器的 IP 。 当
时大家想出的办法就是找一大堆代理服务器,通过代理来抓取。从技术人员的角 度出发,
这种思路是自然而然的。我当时觉得还有更好的解法,于是我尝试给新浪打电话说明情况,
一下午 的时间打了超过 20 个电话,终于找到了决定封锁 IP 的人。我向他说明情况, 并说
明我们已经修正了程序,不会再出现这种情况,他验证之后便解除了封锁 。有了这段经历,
不管是关于纯技术问题还是业务问题,我的思路都开阔了很多,也深刻明白了单纯靠技术
是不能“一俊遮百丑”的。
关于改变自己所需要的时间,温伯格的一句话让我印象很深,“如果你想做某件事情
却一直找不到时间,那多半是你其实不想做”。想要改变,尤其是自我改变,通常不会像
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再版译者序丁一
上级布置的任务那样,有明确的压力和期限,所以改变也停留在“想”而已。网络上经常
可以看到类似的问题:道理我都懂,但就是行动不起来。所以很多人在纠结,希望有什么
办法提高行动力 。 但是在我看来,要解决这个问题,第一步是承认自己其实不想实践这些
道理。
如果确认自己想去做这件事情,又苦于找不到时间,温伯格给了三个建议 : 第一,对
已经分配的任务,不要反复纠结;第二 ,对实现过程中的细节,不要反复纠结 g 第三 ,不
要让自己的生活被层出不穷的危机所支配。比如对于“缺乏行动力”的问题,如果你真的
希望提升行动力,应该首先制订计划,制订好计划之后应该按时推行,在这个过程中可以
容忍错误和异常,但不要轻易纠结于计划本身。在实现过程中 ,不要过分纠结细节,比如
学英语 ,捧着一本书刚看了个开头,就纠结是先学语法呢,还是先背单词,抑或开始纠结
是这本书更好一点,还是那本书更好一点。更重要的是,要想有时间做自己的事情,应当
把一切事情保持在“井然有序”的状态,哪怕平时需要花更多的时间来维护,这样才不会
被各种意外所支配。我曾经见过很多程序员,每天忙于改正线上的各种问题甚至乐在其中,
却从来不想想怎么让程序保持在“自主稳定运行”的状态,还一个劲地抱怨“工作辛苦,
生活忙碍”。也正是因为如此,我才大力提倡程序员要“横向发展”,要操心程序运行的整
套环境,才能真正把自己解放出来。
当然,既然名为《成为技术领导者 : 掌握全面解决问题的方法》,温伯格讲得最多的
还是“如何成为技术领导”。温伯格反复强调的根本观点是,人不应当被作为机器对待,
尤其因为技术工作强调思考和创新,所以技术工作者更不应当被视为机器,而应当被视为
种子一一蕴含 内在力量,会不断发展成熟的种子。所谓领导力,就是创造一个环境,让所
有的人都可以发挥出比单干时更大的价值,并不断成长。以此为基础,领导力的培养和发
挥,需要注意激励、组织和创新这三个方面。
关于领导的激励,已经有很多的论述。不幸,通常的激励似乎是从行为主义心理学的
角度出发的,认为简单机械的“奖励/惩罚”就可以对员工起到引导和归束的作用。但这
种理论其实是行不通的。赫兹博格的“激励一保健因子”理论指出,员工在不同的阶段所
看重的方面是不同的,简单说员工刚开始更看重的是个人生活、工作环境、薪金福利等“基
本因子”,满足之后则寻求学习与发展、工作乐趣、成就与肯定等“激励因子”,而简单的
“奖励/惩罚”在这些方面并不能奏效。更重要的是 ,因为技术工作的核心之一是创新,简
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