信息系统项目管理师案例分析整理.pdf

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信管网(www.cnitpm.com)：最专业信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师网站信息系统项目管理师案例分析整理本资料由信管网(www.cnitpm.com)整理发布，欢迎到信管网资料库免费下载学习资料信管网是最专业信息系统项目管理师和系统集成项目管理工程师网站。提供了考试资讯、考试报名、成绩查询、资料下载、在线答题、考试培训、证书挂靠、项目管理人才交流、企业内训等服务。信管网资料库提供了备考信息系统项目管理师的精品学习资料；信管网案例分析频道和论文频道拥有最丰富的案例范例和论文范例，信管网考试中心拥有历年所有真题和超过 2000 多道试题免费在线测试；信管网培训中心每年指导考生超 2000 人。信管网——专业、专注、专心，成就你的项目管理师梦想！信管网：www.cnitpm.com 信管网考试中心：www.cnitpm.com/exam/ 信管网培训中心：www.cnitpm.com/peixun/ 注：本资料转自网络，信管网仅整理后共享给各位考生，如果有侵犯版权行为，请来信告知。信管网资料库(www.cnitpm.com/down/)：最全面、最丰富的信息系统项目管理师备考精品资料库，所有资料免费下载。

信管网(www.cnitpm.com)：最专业信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师网站案例 1 某市电子政务信息系统工程，总投资额约 500 万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是 A 公司，按照《合同法》的要求与 A 公司签订了工程建设合同，并在合同中规定 A 公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司 B，B 公司将子工程转手给了 C 公司。在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现 A 公司提交的需求规格说明书质量较差，要求 A 公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求 A 公司进行整改。项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由 B 公司承建，且 B 公司经过了建设方的认可，要求追究 B 公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前 2 周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。【问题 1】(6 分) 请用 400 字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。【问题 2】(6 分) 请用 400 字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理? 【问题 3】(6 分) 在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用 200 字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。【问题 4】(7 分) 假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进? 解析问题 1：项目管理计划及其他辅助计划。问题 2：B 公司转包未获得招标人同意，A 公司 B 公司都要承担责任。A 公司还负有监控 B 公司的责任。【问题 3】(6 分) 对于基线程序的修改未走变更流程，改的内容未经过确认以及通知相关干系人，会造成版本不一致等问题。建立配置管理体系，建立 CCB，建立详细的变更控制流程；【问题 4】(7 分) 加强配置管理，建立规范的变更流程；加强与 B 公司的沟通，加强对 B 公司的监控；对于进度要提前，应对系统分析后采取合理的方法（并行处理、增加资源、赶工）提高进度，同时分析对质量、成本等方面的影响。使甲方深入参与的项目中，及时提供绩效报告，需求、范围等问题组织评审，以减少返工。案例 2 小王参加 CMM 培训以后，被公司任命为项目管理部经理。项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司思经埋负责。在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。信管网资料库(www.cnitpm.com/down/)：最全面、最丰富的信息系统项目管理师备考精品资料库，所有资料免费下载。

信管网(www.cnitpm.com)：最专业信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师网站但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。小王有些想不通，通过 CMM 项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了昵? 【问题 1】(8 分) 在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以 300 字以内回答。【问题 2】(8 分) 如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请 250 字以内讲述小王应该怎么做。【问题 3】(9 分) 项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以 500 字左右回答。【问题 1 】从提高软件质量角度而言，项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。由此可知，项目管理部门具有十分重要的存在价值。现阶段，项目管理没有发挥出应有作用，主要由于广大企业认识不够，经验不足，体系不健全。但这只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。【问题 2】(8 分) (1)找一个有问题的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。 (2)项目管理规范材料要逐步推行，不可操之过急。 (3)对公司员工进行项目管理培训，提高项目管理意识。 (4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权。 (5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决，而不是解决项目组的问题。 (6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，而在业务和工作上融入项目组。案例 3 M 集团是 A 公司多年的客户，A 公司已经为其开发了多个信息系统。最近，M 与 A 公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同 M 曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量 60 人月，计划工期 6 个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理 s 找到张工。s 表示，由于公司运作的问题，需要在 4 个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与 K 企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐 4 个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。【问题 1】(10 分) 请不超过 500 字，指出张工是如何保证项目成功的? 【问题 2】(15 分) 请不超过 500 字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点? 【问题 1】信管网资料库(www.cnitpm.com/down/)：最全面、最丰富的信息系统项目管理师备考精品资料库，所有资料免费下载。

信管网(www.cnitpm.com)：最专业信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师网站首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了详细的 WBS。对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。【问题 2】 (1)范围管理计划。 (2)范围定义。 (3)工作分解。 (4)范围确认。 (5)范围控制。在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。案例 4 小张为 A 公司 IT 主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花 10 天，成本为 15 000 元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在 7 天、18750 元的条件下完成。一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为 5 天，成本 3750 元，如果赶工为 3 天，成本为 4500 元。当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为 15 天，成本 45000 元，如加班则为 10 天，成本 58500 元。设计完成后，有 3 项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为 10 天和 9000 元，加班时可以在 7 天和 11 250 元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要 10 天和 17 500 元，加班则可以减少两天，成本为 19 500 元。开发表格工作分包给别的公司，需要 7 天、成本 8 400 元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要 3 天，成本 4500 元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为 6750 元。【问题 1】(6 分) 如果不加班，完成此项目的成本是多少?完成这一项目要花多长时间? 【问题 2】(6 分) 项目可以完成的最短时间量是多少?在最短时间内完成项目的成本是多少? 【问题 3】(6 分) 假定比较其他电子商务平台的任务执行需要 13 天而不是原来估算的 10 天。小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行? 案例 5 项目时间管理由一系列过程组成，其中，活动排序过程包括确认且编制活动问的相关性。活动被正确地加以排序，以便今后制订易实现、可行的进度计划。排序可由计算机执行(利用计算机软件)或用手工排序。A 公司承担一项信息网络工程项目的实施，公司员工小丁担任该项目的项目经理，在接到任务后，小丁分析了项目的任务，开始进行活动手工排序。其中完成任务 A 所需时间为 5 天，完成任务 B 所需时间为 6 天，完成任务 C 所需时间为 5 天，完成任务 D 所需时间为 4 天，任务 C、D 必须在任务 A 完成后才能开工，完成任务 E 所需时间为 5 天，在任务 B、C 完成后开工，任信管网资料库(www.cnitpm.com/down/)：最全面、最丰富的信息系统项目管理师备考精品资料库，所有资料免费下载。

信管网(www.cnitpm.com)：最专业信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师网站务 F 在任务 E 之后才能开始，所需完成时间为 8 天，当任务 B、C、D 完成后，才能开始任务 G、任务 H，所需时间分别为 12 天、6 天。任务 F、H 完成后才能开始任务 I、K，所需完成时间分别为 2 天、5 天。任务 J 所需时间为 4 天，只有当任务 G 和 I 完成后才能进行。活动名称必须的时间（天）前置任务 5 6 5 4 5 8 12 6 2 4 5 A A B,C E B,C,D B,C,D F,H G,I F,H A B C D E F G H I J K 案例 6 某银行信息系统工程项目，包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干予项目。此工程项目通过公开招标方式确定承建单位，A 公司经过激烈竞标争夺，赢得工程合同。合同约定，工程项目的开发周期预算为 36 周。由于银行对于应用软件质量要求很高，A 公司也非常重视工程质量，安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施。在工程正式开工之前，张工对工程项目进行了分解，根据工程分析，张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发。除工程整体的开发计划外，张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划，定制应用软件的开发周期为 36 周。网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施。张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格。根据张工安排，需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任，各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审，以保证各个阶段成果的质量。在软件编码及单元测试工作完成之后，张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例，包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试，等等。张工在安排软件测试任务的时候，在动员软件开发小组时宣讲：“软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节，各开发小组，特别是测试小组，应重视软件系统测试工作”。因此，张工安排给测试组进行测试的时间非常充足，信管网资料库(www.cnitpm.com/down/)：最全面、最丰富的信息系统项目管理师备考精品资料库，所有资料免费下载。 16543287A/5B/6C/5D/4E/5F/8K/5I/2G/12H/6J/4

信管网(www.cnitpm.com)：最专业信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师网站测试周期占整个软件系统开发周期的 40％，约 14．5 周。在软件系统测试的过程中，张工安排了详细的测试跟踪计划，统计每周所发现软件系统故障数量，以及所解决的软件故障。根据每周测试的结果分析，软件系统故障随时问的推移呈明显的下降趋势，第 1 周发现约 100 个故障，第 2 周发现约 90 个故障，第 3 周发现 50 个故障，„„，第 10 周发现 2 个故障，第 11 周发现 1 个故障，第 12 周发现 1 个故障。于是张总工断言软件系统可以在完成第 14 周测试之后顺利交付给用户，并进行项目验收。【问题 1】(7 分) 请以 300 字内回答，张工的软件开发计划中是否存在问题?为什么? 【问题 2】(8 分) 清以 200 字内回答，张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论，得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求，你认为可行吗，为什么? 【问题 3】(10 分) 请以 300 字内回答，若你是本项目的总工，你将怎样改进工作，以提高软件系统开发的质量，保证工程项目按期验收? 【问题 1】测试计划编制的时机不对，应与系统的概要设计、详细设计同步进行。测试计划不全面，缺乏集成测试、压力测试、用户试运行期间的测试。缺乏用户培训计划及相关详细文档的清单。【问题 2】单纯根据测试结果判断软件系统质量是不够的，因为可能多种原因 BUG 未测试出，如测试环境与运行环境区别、测试人员能力、测试用例不完整等。建议以用户试运行的结论为验收的依据比较有说服力。【问题 3】需求分析时，知道功能确认测试计划和测试用例，同时制定系统整体测试计划和用例；概要设计时，制定集成测试计划和用例；详细设计时，制定单元测试计划和用例；验收前，与用户协商试运行计划，培训用户，让系统接收试运行考验，解决暴露出来的问题。以试运行表现的功能和性能进行验收，更可行。案例 7 重庆市某行业关键应用 IT 系统(A 系统)的建设工程由融通信息技术有限公司中标，融通是国内一家大型 IT 系统集成商，企业通过了 IS09000 质量体系认证和 CMM3 级认证，对信息系统工程建设有着比较成熟丰富的经验。融通总部设在长沙，有软件研发中心。融通为 A 系统建设所组建的项目小组由两个部分组成：一是总部长沙负责进行软件开发工作；二是重庆现场负责进行信息系统的本地化实施，本地化实施的内容包括网络系统建设、主机系统安装调试、应用软件的运行环境建设、现场测试、客户需求跟踪、客户关系协调等。其中，应用软件开发的管理工作由长沙软件中心负责，A 系统的配置管理工作由现场负责。公司对 A 系统应用软件开发的控制非常严格，可是，由于 A 系统在实施的过程中，用户不断地提出新的需求，催促要公司满足，而且，A 单位的领导对进度非常关心，经常突袭检查，要求演示所建设的应用系统的功能。公司现场项目经理李工也试图通过与用户进行沟通，以求解决需求的频繁变更问题，解决用户对进度的要求等。公司对现场项目经理有关于维护良好客户关系的绩效考核指标，因此，李工不敢怠慢客户所提出的要求，但为了达到 A 用户所提出的需求变更、进度变更，李工想法让长沙研究所满足客户的需求变更，这样，长沙研究所的软件开发工作量就大大增加，而且，常常赶不上客户对项目进度的要求。在寄托于总部无望的情况下，李工为了在工程进度方面满足用户的愿望，于是决定将部分应用软件系统代码在现场进行开发。现场开发的目的主要是加快了软件开发的进度，李工的决定也确实很奏效，加快了应用软件开发的进度。但是，当应用软件系统投入运行后，系统故障的发生频率却非常高，经过对故障的分析，李工发现，这些故障当中，由现场所开发的软件与长沙总部所开发的软件在协同工作中所暴露的问题尤为普遍，比如，现场所修改的软件代码，在长沙总部下发统一版本软件的时候常常被替换而丢失功能，A 应用系统的本地化功能太多太偏而很难与统一版本融合。信管网资料库(www.cnitpm.com/down/)：最全面、最丰富的信息系统项目管理师备考精品资料库，所有资料免费下载。

信管网(www.cnitpm.com)：最专业信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师网站另外，由于现场抽调人员参与应用软件开发，现场本应做的配置管理工作也被耽搁了，如网络系统的配置(设备访问权限、路由、IP 规划等)、主机访问权限规划、应用系统访问权限规划、应用环境参数规划等，这些现场运行环境参数，按照 B 公司的管理制度，是应当编制文件存档的，但李工却没有安排人员来做这些工作。由于网络系统庞大，中心机房设备繁多，参与工程建设的人员按照各自的习惯进行系统的配置，这样，在工程投入运行后，由于各部分配置的不规范，常常引起局部配置的变更给系统运行带来严重事故。曾经在一次配置变更过程中，由于应用系统密码的修改，导致系统停止业务半天，给用户造成了严重的损失和不良影响。【问题 1】(8 分) 请以 300 字内回答，李工对所遇到的问题的处理方法是否恰当。李工所做出的决定的主要缺陷是什么?造成问题的原因主要是什么? 【问题 2】(8 分) 请以 300 字内回答，团队协同工作时，在软件版本方面会造成哪些问题，应当采取什么措施以避免问题的出现? 【问题 31(9 分) 请以 300 字内回答，在 IT 应用软件开发工程中，怎样进行项目现场与总部软件开发团队的有效配合? 【问题 1】(8 分) 李工对需求把握随意，控制不严，变更管理不规范；李工与客户沟通不到位；李工没有向客户提交合理的进度计划，或没有按时提交进度报告；项目实施无计划，或计划不能得到客户认可，客户不满意；【问题 2】团队协同开发软件时，很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障。项目现场为应急而擅自更改软件代码，而常常没有将更改纳入统一的版本管理，很容易造成总部发行新版本软件时，替换软件而丢失了现场所进行更新的代码，从而造成系统故障反复出现。李工如果一定要进行现场开发，应当委托现场合适的人员，或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致，处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本。【问题 3】项目现场应明确自己的工作职责范围，现场所做的开发，应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理。当现场发现软件故障时，应当及时向总部报告。建立故障管理表，记录并跟踪软件系统故障解决情况。建设一个项目内部网站，如基于 Internet 的管理平台，管理工程现场所提出的问题，调度、跟踪解决工程现场问题。现场工程人员与总部人员应多交流，通过各种方式，如及时通信软件、电话、电子邮件等，必要时，可组织研发部给现场工程人员进行培训。示例 8A 公司得到国家创新计划资助，决定开发基于 Web 全国范围内的生态信息检索系统，项目由张工负责，时间 1 年。项目开始实施后，张工发现该系统内容多，并且具有地域性，以公司的实力无法单独完成，所以张工把该系统按照地区分成若干子系统，由各地相关科研机构外包完成。外包时间 10 个月，开工预付款 20％，外包合同签订时项目已经开展 1 个月。在外包合同中，系统功能已明确说明，但是系统界面、风格、字体等细节没有具体说明。外包子合同签订以后，张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况，只是上级在计划中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面。10 个月后，外包任务完成，提交到公司时，张工发现子系统的界面、风格、字体等内容不统一，所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统。但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容，只说明应该实现的功能，为此双方产生争执，半个月未果。张工只付 40％的外包费用，部分外包单位在子系统中加入时间锁，但没有通知张工，此时距离项目交工只有半个月时间。张工又重新组织人员进行系统集成，期间没有发现时间锁问题，最后草草完工。投入使用后时间锁生效，系统出现故障。张工被上级领导批评，于是张工与相关外包单位交涉。最后张工交付 40％外包费用，时间锁解除，系统正常运转。【问题 l】(8 分) 请用 300 字之内，对 A 公司、张工、外包单位在这个项目开发中的行为进行点评。信管网资料库(www.cnitpm.com/down/)：最全面、最丰富的信息系统项目管理师备考精品资料库，所有资料免费下载。

信管网(www.cnitpm.com)：最专业信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师网站【问题 2】(8 分)如果想提高软件产品的质量，从项目质量管理的角度，用 350 字内阐述张工应该采取什么措施。【问题 3】(9 分) 试结合自己的项目经验，讲述项目外包中如何避免风险，使得收益最大化。【问题 l】(8 分) 在立项前，可行性分析不到位，给项目实施带来极大风险；项目经理责任心差；公司管理机制不全，没有对项目进行及时监控。张工专业知识不够，没有及时识别项目中存在的风险；管理能力和经验不足，签署外包合同时对系统一致性应该专门说明；职业道德水平差，自己在签订外包合同后很少过问，只是应付了事；沟通协调能力不够，对外包项目监控不力。外包单位私自在系统中加入时间锁，破坏软件完整性和安全性。外包单位的做法在情理上是可以理解，但是严重违反软件行业职业道德，甚至还涉嫌违法犯罪，而且这种方式减少以后公司和这些单位继续合作的可能性。【问题 3】在立项阶段，进行自制/外购分析。选择外包商时，不能以价格来做最终决定；对于外包商应从多个方面评估；评估时必须注意外包中的风险。外包时，企业要充分了解自己的项目，其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益来源。选择外包商时，采用分而治之的办法，把一个大的外包项目分给若干厂商、而不是一个厂商来完成。签订外包合同时，企业争取建立良好的合作模式；合同签订时外包中各个里程碑的确认评审时间应该有一定的柔性。项目外包期间，建立风险管理机制，降低风险副作用，争取收益最大化。项目外包期问，和外包商一起建立合同管理小组，监督项目实施；该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁，消除理解不一致性。示例 9 如何调动员工的积极性，一直是鼎盛软件公司项目经理赵明努力钻研的问题。赵明认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。下属高兴的时候，就让他多做点事；下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候经理人员再落井下石，就有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。赵明还认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性，他的绩效就有很大的提升。要使一个团队能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性。经理人员可以完成两个人的工作，但经理人员不是两个人。经理人员应激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。赵明认为，经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普通的公司和一个出色的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，最得意的事情就是看到被称为中等或平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥作用。动员员工的最佳办法是让员工了解经理人员的行动，使他们个个成为其中的一部分。【问题 1】(8 分) 请用 300 字以内文字说明你对赵明的做法有什么看法? 【问题 2】(8 分) 请用 200 字以内文字从项目团队建设和人力资源管理的角度，结合你本人的实际项目经验，说出从中你有何感悟。【问题 3】(9 分) 请用 300 字以内文字描述你通过这个案例，对人力资源管理有哪些更深的理解? 【问题 1】掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神；层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大；经理的权利虽然来自上级的委任，但其行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工信管网资料库(www.cnitpm.com/down/)：最全面、最丰富的信息系统项目管理师备考精品资料库，所有资料免费下载。

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