2018年天津商业大学管理学考研真题.doc-资料库

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2018 年天津商业大学管理学考研真题一、判断题（正确的打√，错误的打×；每小题 1 分，共 10 分） 1、管理以组织为载体，目的在于实现组织的目标。 2、人际关系理论将组织中的人看做“经济人”。 3、从管理的特征出发，管理既具有科学性又具有艺术性。（）（）（） 4、“五种竞争力量结构模型”中的五种力量包括：产业内现存的竞争者、新进入者、替代品制造者、买方和供应商。（） 5、组织文化由精神文化、价值文化和物质文化构成。 6、计划是管理的基本职能，也是首要职能。 7、管理层次高低与管理幅度呈正比。 8、在组织中，个人专长权属于领导者的职位权力。 9、按照研究内容划分，期望理论属于内容激励理论。（）（）（）（）（） 10、目标体系是控制系统存在的前提，也是控制系统有效运行的依据。（）二、名词解释（每小题 4 分，共 20 分） 1、人本原理 2、程序化决策 3、沟通 4、人员配备 5、控制三、简答题（每小题 10 分，共 40 分） 1、试述不同层次管理者的主要职责。 2、试述决策的特征。 3、试述矩阵制组织结构的特点。 4、试述领导效果的影响因素。四、论述题（每小题 15 分，共 30 分）

1、论述目标管理的优点和缺陷。 2、论述企业导入知识管理的动因，并分析知识管理如何实现与传统管理的有机结合。五、案例分析（共 50 分）案例一 2008 年 9 月 15 日上午 10 点整，拥有 158 年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍全球。令人匪夷所思的是，德国国家发展银行在当日 10 点 10 分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了 3 亿欧元。毫无疑问，3 亿欧元将是肉包子打狗有去无回。短短 10 分钟里，德国国家发展银行内部到底发生了什么事情，从而导致如此愚蠢的低级错误? 一家法律事务所受德国财政部的委托，带着这个问题进驻德国国家发展银行进行全面调查。法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这 10 分钟内忙了些什么。首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。文员施特鲁克：10 点 3 分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。

结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起结果就创造出了“德国最愚蠢的银行”。演绎一场悲剧，短短 10 分钟就已足够。问题： 1、分析德国国家发展银行悲剧产生的原因？（10 分） 2、有效控制系统包括哪些构成要素？德国国家发展银行应如何建立有效的控制系统规避风险？（15 分）案例二美国通用电气公司（简称 GE）是世界上最大的电器和电子设备制造公司，在全球 100 多个国家开展业务，在全球拥有员工近 300,000 人。电气巨人的百年发展史是一部不断改革、不断创新的组织变革史。 20 世纪 50 年代初至 60 年代中期：GE 采用“分权事业部制”。当时，整个公司一共分为 20 个事业部，各自独立经营，单独核算。在事业部设计的基础上，进行了组织岗位类别和数量、岗位职责和任职条件的重新设计。 60 年代末至 70 年代初：GE 在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。以波契为首的公司最高领导为了挽回危机，于 1971 年在管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”（SBU）。SBU 作为独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力、物力能够机动有效地集中或分配使用，编制严密的、有预见性的战略计划。GE 对权力进行重新分配，在集权与分权间谋求均衡。 70 年代中后期：美国经济出现停滞，GE 董事长琼斯，担心到 80 年代可能会出现比较长期的经济不景气。从 1978 年 1 月进一步改组公司的管理体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”，即在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，确保 GE 决策层面的有效统一。 80 年代初：韦尔奇接任公司总裁，此时公司有 40 多万员工，其中经理头衔达 2.5 万人，高层经理 500 多人，副总裁 130 人，组织内部弥漫着严重的官僚气氛。管理层次有 12 层，工资级别多达 29 级。杰克·韦尔奇大刀阔斧地改造 GE 的组织结构，迅速砍掉大量的中间管

理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终 GE 管理层从原来的 12 层变成了 4~5 层。同时，韦尔奇进一步规范了 GE 的组织规章制度。对多如牛毛的规章制度进行精简、合并和更新，部门职责更加清晰、标准更加明确，较好解决了部门、环节和活动之间的关系协调问题。 21 世纪初：面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革，伊梅尔特接任 GE 后，延续了韦尔奇的战略，继续对业务进行重组管理。自 2001 年，GE 出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、GE 物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，业务包括能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。在全球化的背景下，企业的生存环境正处在一个由相对稳定向相对不稳定转变的过程之中，GE 的组织变革仍在持续上演。问题： 1、组织设计的核心内容包括哪些方面？请结合通用电气的组织变革进行分析。（15 分） 2、试分析推动通用电气组织变革的动因。（10 分）

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