系统集成项目管理工程师知识点精华(合集).pdf

发布时间：2022-06-09 发布人：admin 分类：说明书资料大小：1.74M 资料格式：pdf 举报版权申诉

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第04章项目可行性研究与评估.pdf

第05章项目整体管理.pdf

第06章项目范围管理.pdf

第07章项目时间管理.pdf

第08章项目成本管理.pdf

第09章项目质量管理.pdf

第10章项目人力资源管理.pdf

第11章项目沟通管理.pdf

第12章项目的风险管理.pdf

第13章项目采购管理.pdf

第15章配置管理.pdf

第16章外包管理.pdf

第17章需求管理.pdf

第19章组织级项目管理与大型项目管理.pdf

第20章战略管理概念.pdf

第21章业务流程管理.pdf

第22章知识管理.pdf

第23章项目整体绩效评估.pdf

第24章信息系统安全和安全体系.pdf

第25章信息系统安全风险评估.pdf

4.1 可行性研究的内容 4.２可行性研究的步骤一般地，可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本阶段。可以归纳为７个基本步骤： ⑴确定项目规模和目标； ⑵研究正在运行的系统； ⑶建立新系统的逻辑模型； ⑷导出和评价各种方案 ⑸推荐可行性方案 ⑹编写可行性研究报告； ⑺递交可行性研究报告； ⑴技术可行性分析 ①进行项目开发的风险 ②人力资源的有效性 ③技术能力的可能性 ④物资的可用性 ⑵经济可行性分析 ①支出分析 ⊙一次性支出 ⊙非一次性支出 ②收益分析 ⊙直接收益 ⊙间接收益 ⊙其他收益 ③收益投资比，投资回收期分析 ④敏感性分析 ⑶运行环境可行性分析从用户单位的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据积累、硬件平台等进行评估 ⑷ 其它方面的可行性包括： ①法律可行性分析 ②社会可行性分析 4.３初步可行性研究 1、初步可行性评估可以从三方面进行衡量： ⑴分析项目的前途； ⑵ 确定项目中关键技术和核心问题； ⑶ 估计必须进行的辅助研究，判断必备的技术、实验和人力条件。 2、初步可行性研究的主要内容： ⑴市场和生产能力 ⑵设备与材料投入分析 ⑶网络规划、物理布局方案的选择； ⑷项目设计（包括总体规划、系统设计、设备计划、工程规划等 ⑸项目进度安排 ⑹项目投资与成本估算 3、初步可行性研究的结果和作用。 4、辅助（功能）研究辅助（功能）研究的费用必须和项目可行性研究的费用联系来考虑，因为这种研究的目的就是在项目可行性研究阶段节省费用。第 4 章项目可行性研究与评估 4.４详细可行性研究 4.5 效益的预测与评估 4.6 项目论证 4.6 项目评估 1、详细可行性研究的依据： ⑴国家经济和社会发展的长期规划，部门与地区的发展规划，有以及相关法律、法规； ⑵项目主管部门的批复； ⑶项目建议书批准后的意向性协议； ⑷国家、地区、企业的信息化规划和标准； ⑸市场调研分析报告 ⑹技术、产品或工具的有关资料； ⑺国家有关经济法规、规定。 2、详细可行性研究的基本原则： ⑴科学性原则 ⑵客观性原则 ⑶公正性原则 ⑴函数求解法一般能建立函数关系，多为直接效益或显性效益； ⑵相关关系法 ⑶模糊数学法既没有函数关系，又没有明显的相关关系。 ⑷专家意见法（德尔菲法） ⑸成本降低法 ⑹利润增加法详细可行研究的程序框架见 P65 图 4.1 3、详细可行性研究的方法：可行性研究的方法有很多，如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量效益法。 ⑴投资估算法 ①指数估算法（即 0.6 次方法则）X=y(C2/C1)0.6CF ②因子估算法 ③单位能力投资估算法 K=αQ ⑵增量净效益法（有无比较法） 4、详细可行性研究的内容 ⑴市场需求预测 ⑵配件和投入的选择供应 ⑶信息系统结构及技术方案的确定 ⑷技术与设备的选择 ⑸网络物理布局设计 ⑹投资、成本估算与资金筹措 ⑺经济评价及综合分析 5、详细可行性研究的步骤： ⑴委托与签订合同 ⑵组织人员和制定计划 ⑶调查研究与资料收集 ⑷方案设计与选优 ⑸经济分析和评价 ⑹编写详细可行性研究报告详细可行性研究的结构：（小点） ⑴项目背景； ⑵可行性研究的结论； ⑶项目提出的技术背景；⑷项目技术的发展现状； ⑸编制项目建议书的过程和必要性； ⑹市场情况调查分析； ⑺客户现行系统业务、资源、设施情况调查； ⑻项目总体目标；⑼项目实施进度计划； ⑽项目投资估算； ⑾项目组成人员；⑿项目风险； ⒀经济效益预测；⒁社会效益分析与评价； ⒂可行性研究报告结论；⒃附件 1、项目论证的概念 1、项目评估的依据：项目论证是指对拟实施的项目技术的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目论证围绕市场需求( 是前提)、开发技术(是手段)、财务经济(是核心)三个方面展开调查和分析。项目论证要回答五个问题： ⑴项目产品的需求如何？ ⑵实施需要的人力资源、物力资源、供应条件如何？ ⑶项目需要的资金； ⑷项目采用的技术先进否？ ⑸项目规模如何，物理布局如何？ 2、项目论证的作用： ⑴实施的依据； ⑵筹措资金的依据； ⑶编制计划、设计、采购、施工及机构设置、资料配置的依据； ⑷防范风险、提高效率的依据； 3、项目论证的阶段划分：分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。机会研究：初步可行性研究：详细可行性研究：见 P81 表 4.1 4、项目论证的一般程序：七个步骤： ⑴明确项目范围和业主目标； ⑵收集并分析相关资料； ⑶拟定多种可行性能够相互替代的实施方案； ⑷多方案分析、比较； ⑸选择最优方案进一步详细全面地论证 ⑹编制项目集论证报告 ⑺编制资金筹措计划和项目实施进度计划 ⑴项目建议书及其批准文件； ⑵项目可行性研究报告 ⑶报送单位的申请报告及主管部门的初审意见； ⑷有关资源、配件、燃料、水、电、交通、通信、资金等方面的协议文件； ⑸必需的其他文件和资料 2、项目评估的程序： ⑴成立评估小组，制定评估计划； ⑵开展调查研究，收集数据资料，并进行审查和分析； ⑶分析与评估 ⑷编写评估报告 ⑸讨论、修正报告 ⑹专家论证会 ⑺评估报告定稿 3、项目评估的内容 ⑴项目与企业概况评估； ⑵项目建议的必要性评估； ⑶项目建设规模评估； ⑷资源、配件、燃料及公用设施条件评估； ⑸网络物理布局条件和主案评估； ⑹技术和设备方案评估； ⑺信息安全评估； ⑻安装工程标准评估； ⑼实施进度评估 ⑽项目组织、人力资源及培训评估； ⑾投资估算和资金筹措； ⑿项目的财务效益评估； ⒀国民经济效益评估； ⒁社会效益评估； ⒂项目风险评估； 4、项目评估报告的内容大纲 ⑴项目概况 ⊙项目基本情况 ⊙综合评估结论 ⑵详细评估意见 ⑶总结和建议 ⊙存在或遗留的重大问题 ⊙潜在风险 ⊙建议

一、可行性研究的步骤包括： ⑴、确定项目规模和目标； ⑵、研究正在运行的系统； ⑶、建立新系统的逻辑模型； ⑷、导出和评价各种方案； ⑸、推荐可行性方案 ⑹、编写可行性研究报告； ⑺、递交可行性研究报告二、可行性研究报告编写的内容包括： ⑴、引言； ⑵、可行性研究的前提。 ⑶、对现有系统的分析； ⑷、所建议的系统； ⑸、可选择的其他系统方案； ⑹、投资和效益分析； ⑺、社会因素方面的可行性； ⑻、结论；三、项目评估报告编写的内容包括： ⑴、项目概况 ⑵、评估目标 ⑶、评估依据 ⑷、评估内容 ⑸、评估机构与评估专家 ⑹、评估过程 ⑺、详细评估意见 ⑻、存在或遗漏的重大问题 ⑼、潜在的风险 ⑽、评估结论 ⑾、进一步的建议项目论证项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。其目的是：确定项目是否实施的依据；筹措资金、向银行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。项目论证的基本原则在选择正确而可靠的方案时，为了明确方案的评价标准，正确处理各方面的关系，保证项目论证与决策的科学性，就必须遵循项目论证的基本原则：（1）政策、技术、经济相结合；（2）重视数据资料；（3）要加强科学的预测工作；（4）微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则；（5）近期经济效果与远期经济效果相结合；（6）定性分析与定量分析相结合。项目论证的一般程序（1）明确项目范围和业主目标；（2）收集并分析相关资料；（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；（4）多方案分析、比较；（5）最优方案的详细全面论证；（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。项目评估的特征：（1）一个独立的项目评估机构（或投资咨询机构）对委托部门负责或对委托评估的项目负责，这个委托部门可以是政府机构、投资贷款银行，也可以是独立的法人（企业）。由于代表和维护利益的角度不同，独立的项目评估机构（投资咨询机构）更能摆脱部门、地区的行政干预和局限性。（2）可行性研究报告只提供多方案比较依据，而项目评估报告通常是对多方案择优。因而，项目取舍的依据（决策依据）是项目评估报告。（3）项目评估从大局出发，因而更能保证宏观与微观、全局和局部利益的同意，这样也就更能避免投资失误。（4）项目评估是投资决策科学化、程序化和公正性的有力保证。项目评估有它的既定程序、评价方法和决策原则，还有一套比较完整的评估理论。项目评估的内容：（1）建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估（2）建设条件的评估。（3）技术方案的评估。（4）机构设置和管理机制的评估（5）社会经济效果的评估可行性论证和项目评估之间的关系（1）二者之间的关系 ——工作关系：可行性论证为项目评估提供工作基础，项目评估则是可行性论证的延伸、深化和再论证。 ——工作时点：可行性论证在项目建议书批准之后进行工作，项目评估在项目可行性论证批准之后进行工作。 ——工作性质：可行性论证系从宏观到微观逐步深入研究的过程；评估是将微观问题再拿到宏观去衡量的过程。（2）可行性论证与项目评估相同之处 ——均处于项目发展周期的建设前期项目投资之前，都是为投资决策服务的经济分析手段 ——工作的内容基本相同经济评价指标计算的基本原理、分析对象、分析依据、分析内容相同 ——基础理论基本相同市场学、工程经济学、费用—效益分析 ——最终工作的目标及要求相同判断项目的可行与否，使资源得到最佳配置在调查研究的基础上进行分析和预测，得出公正客观的结论（3）可行性论证与项目评估不同之处不同点可行性论证项目评估行为主体立足点侧重点作用由建设单位（即投资者）负由贷款银行或有关部门负责组织委责组织委托托站在投资者的角度来考察站在贷款银行或有关部门的角度来项目考察项目侧重于项目的必要性与技侧重于考察项目建设的可能性与借术方面的论证款的偿还能力投资主体进行投资决策和贷款部门参与决策和决定贷款与否计划部门审批项目的依据的依据，是项目投资最终决策的依据所处阶段可行性论证在先项目评估在后，工作顺序不能颠倒

项目章程项目范围说明书（初步）项目管理计划 1、名称及定义 1、名称及定义 1、名称及定义项目章程是正式批准一个项目的文项目范围说明书是对项目的档，它由项目组织外的项目发起人或投定义——需要做什么。包括定义、准备和协调所有构成计划，形成项目管理计划所必要的行动。资人发布。项目经理尽可能在项目规划项目目标就是实施项目所要前任命，在制定项目章程的过程中任命就更好了。 2、输入 ⑴合同：来自客户的采购组织 ⑵工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。需要说明：⊙业务要求； ⊙产品范围描述 ⊙战略计划 ⑶环境的和组织的因素 ⑷组织过程资产分两类： ①组织中指导工作的过程和程序。 ②组织的全部知识基础 3、工具和技术 ⑴项目选择方法 ⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型） ⊙数据模型 ⊙决策模型 ⑵项目管理方法帮助项目管理团队有效地制定项目章程。 ⑶项目管理信息系统（PMIS） ⑷专家判断 4、输出此过程的输出为项目章程达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标的特性：多目标性优先性层次性 2、输入 ⑴项目章程 ⑵工作说明书（SOW） ⑶环境与组织因素 ⑷组织过程资产 3、工具和技术 ⑴项目管理方法论项目管理方法论帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更。 ⑵项目管理信息系统（PMIS）项目管理信息系统被项目管理团队用来支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准的文件。 ⑶专家判断专家判断被应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节。 4、输出制定出范围说明书，但只是一个初稿。项目计划可以包含如下要素 ①项目范围说明； ②项目进度计划； ③项目质量计划； ④项目成本计划 ⑤项目资源计划（人、材料、设备、信息、资金等等）； ⑥项目沟通计划； ⑦风险对策计划； ⑧项目采购计划； ⑨变更控制、配置管理计划； ⑩进程改进计划 2、输入 ⑴项目章程 ⑵项目范围说明书（初步） ⑶项目管理过程 ⑷预测预测涉及当前可用信息和知识，对项目未来情况和事件进行估计和预测。 ⑸环境和组织因素 ⑹组织过程资产 ⑺工作绩效信息 3、工具和技术 ⑴项目管理方法论帮助项目管理团队制定项目管理计划和控制项目管理计划的变更。 ⑵项目管理信息系统（PMIS）支持项目管理计划的生成，促进文档制定后的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准的文件。 ⑶专家判断用于制定包含在项目管理计划中技术和管理细节。 4、输出 ⑴项目管理计划 ⑵配置管理系统配置管理系统是整体项目管理信息系统的一个子系统。 ⑶变更控制系统变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。第 5 章，项目整体管理指导和管理项目的执行 1、名称及定义 2、输入 ⑴项目管理计划 ⑵已批准的纠正措施 ⑶已批准的预防措施 ⑷已批准的变更申请 ⑸已批准的缺陷修复 ⑹确认缺陷修复 3、工具和技术 ⑴项目管理方法论可以帮助项目管理团队执行项目管理计划 ⑵ 项目管理信息系统（PMIS）项目管理团队用来执行项目管理计划所规划的活动； 4、输出 ⑴可交付物 ⑵申请的变更 ⑶已实施的变更申请 ⑷已实施的纠正措施 ⑸应用的预防行动 ⑹应用过失修复 ⑺工作执行信息监督和控制项目工作综合变更控制项目收尾 1、名称及定义 1、名称及定义监督是从项目开始直到完成的一个项目管理方面。包括收集、测量和发布绩效信息，以及评估会影响过程改进的度量项和趋势。 2、输入 ⑴项目管理计划 ⑵工作绩效信息 ⑶绩效报告 ⑷被拒绝的变更需求 3、工具和技术 ⑴项目管理方法论帮助项目管理团队监督和控制项目工作使其与项目管理计划一致地执行。 ⑵项目管理信息系统（PMIS）帮助项目管理团队监督和控制项目管理计划中规划的活动执行，并作新的预测。 ⑶挣值管理挣值管理方法提供了一种基于以往绩效来预测未来绩效的手段。 ⑷专家判断监督和控制项目工作 4、输出 ⑴建议的纠正措施 ⑵建议的预防措施 ⑶项目报告 ⑷预测预测涉及当前可用信息和知识，对项目未来情况和事件进行估计和预测。 ⑸建议的缺陷修复 ⑹需求变更在整个项目过程中贯彻始终。配置管理系统的三个目标： ①建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更价值和效果。 ②考虑变更影响，提供持续改进。 ③为小组成员提供沟通机制。配置管理的活动有： ①配置识别； ②配置状态统计； ③配置验证和审核 2、输入 ⑴项目管理计划 ⑵申请的变更 ⑶工作绩效信息 ⑷建议的预防措施 ⑸建议的纠正措施 ⑹建议的缺陷修复 ⑺可交付物 3、工具和技术 ⑴项目管理方法论帮助项目管理团队在项目中实施综合变更控制； ⑵项目管理信息系统（PMIS）用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。 ⑶专家判断用于控制和批准对项目任何方面提出的所有变更。 4、输出 ⑴已批准的变更申请 ⑵被拒绝的变更申请 ⑶项目管理计划（已批准更新） ⑷项目范围说明书 ⑸已批准的纠正措施 ⑹已批准的预防措施 ⑺已批准的缺陷修复 ⑻可交付物（已批准） 2、输入 ⑴项目章程 ⑵项目范围说明书 ⑶项目管理计划 ⑷合同文件包括合同本身、合同变更、技术方案、产品描述、验收准则、补充文档等 ⑸组织过程资产 ⑹环境和组织因素 ⑺工作绩效信息 ⑻可交付物（已批准的） 3、工具和技术 ⑴项目管理方法论帮助为项目管理团队执行项目或阶段的管理和合同收尾规程； ⑵项目管理信息系统（PMIS）如果在项目划分阶段的情况下，项目管理系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行管理和合同收尾。 ⑶专家判断制定和执行管理和合同收发尾规程。 4、输出 ⑴管理收尾规程 ⊙为所有级别的可交付物和变更定义负责正式批准的项目干系人的活动或措施； ⊙其他必需的项目过程所需要的活动或措施 ⊙为满足项目或阶段的完工或退出准则所需要的活动或措施 ⑵合同收尾规程 ⑶最终产品、服务或成果 ⑷组织过程资产（已更新） ⊙项目文档清单 ⊙项目收尾文档 ⊙历史信息

一、主要工具和技术的作用 ⑴、项目管理方法 ①定义一系列项目过程组，他们相关的过程和控制功能被整理、合并到整体机能中。项目管理方法帮助项目管理团队有效地制定项目章程； ②帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更； ③帮助项目管理团队制定和控制项目管理计划的变更； ④帮助项目管理团队执行项目管理计划； ⑤帮助项目管理团队监督和控制项目工作使其与项目管理计划一致地执行； ⑥用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。 ⑦帮助为项目管理团队执行项目或阶段的管理和合同收尾规程； ⑵、项目管理信息系统（PMIS） ①组织内可用的系统化的标准自动化工具集。可以用来支持制定项目章程，促进反馈以细化文件，控制项目章程的变更，以及生成新的文档； ②支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准文件； ③支持项目管理团队项目管理计划的生成，促进文档制定的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准文件； ④支持执行管理管理计划中规划的活动 ⑤用于监督和控制项目管理计划中规划活动的执行，也可以用于预测。 ⑥用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。 ⑦如果在项目划分阶段的情况下，项目管理系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行管理和合同收尾。 ⑶、专家判断 ①用于评估制定项目章程所需要的输入，可用于任何技术和管理的细节； ②应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节 ③制定包含项目管理计划中的技术和管理细节 ④用于控制和批准对项目任何方面提出的所有变更。 ⑤制定和执行管理和合同收发尾规程。二、现代项目整体管理的特点 ⑴、综合性 ⑵、全局性 ⑶、系统性三、项目章程的作用 ⑴、项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位； ⑵、项目章程粗略地规定项目的范围，为项目范围管理的后续工作提供重要依据； ⑶、项目章程正式任合项目经理，授权其使用组织资源开展项目的活动。四、项目管理计划的要求 ⑴目标性； ⑵系统性； ⑶经济性；⑷动态性；⑸相关性；⑹层次性；⑺职能性五、项目管理计划的内容 ⑴工作计划；⑵人员组织计划；⑶设备采购供应计划；⑷其他资源供应计划；⑸变更控制计划； ⑹进度计划；⑺成本投资计划；⑻文件控制计划； ⑼支持计划；六、综合变更控制的三个目的 ⑴查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更； ⑵对造成变更的因素施加影响； ⑶当变更实际出现时，设法处理；七、综合变更控制的过程 ⑴变更申请；⑵分析变更的影响；⑶变更评审；⑷变更分派；⑸变更实施；⑹变更验证八、配置管理系统的三个目标： ①建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更价值和效果。 ②考虑变更影响，提供持续改进。 ③为小组成员提供沟通机制。九、配置管理的活动有： ①配置识别； ②配置状态统计； ③配置验证和审核十、项目验收的意义 ⑴、项目的验收标志项目的结束（或阶段性结束） ⑵、项目顺利通过验收则项目当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益 ⑶、项目的竣工验收，是保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口； ⑷、能促进投资项目及时投入生产和交付使用，将基本建设投资及时转入固定资产，发挥投资效益；十一、项目验收的程序十二、项目后评价的意义 ⑴、项目后评价是一个学习过程； ⑵、项目后评价是增强投资活动工作者责任心的重要手段； ⑶、项目后评价主要为投资决策服务十三、项目后评价的内容 ⑴、项目背景 ⑵、项目实施过程评价 ⑶、效果评价 ⊙项目运营和管理评价 ⊙财务状况分析 ⊙环境和社会效果评价 ⊙可持续发展 ⑷、结论和经验教训 ①项目的综合评价和评价结论 ②主要经验教训 ③建议和措施

范围计划编制 1、名称及定义范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。项目范围对项目管理的意义： ①清楚项目工作范围和内容，为提高费用、准确估算时间和资源打下基础； ②为各项计划打下基础，确定项目进度测量和控制基准； ③确定具体工作任务，有助于划分责任和分派任务。 2、输入 ⑴项目章程 ⑵项目范围说明书（初步） ⑶组织过程资产 ⑷环境因素和组织因素 ⑸项目管理计划 3、工具和技术 ⑴专家判断专家判断可用于制订详细的范围说明书、工作分解结构和范围管理计划。 ⑵模板、表格和标准 4、输出范围管理计划，其编制的内容包括： ①基于初步项目范围说明书，准备一个详细的项目范围说明书的过程； ②从详细的项目范围说明书创建 WBS 的过程； ③可交付物的如何确认过程，以及获得与之相伴的 WBS 的过程； ④一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的过程。这个过程直接与综合变更控制相关联。范围定义 1、名称及定义范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。 2、输入 ⑴项目章程 ⑵项目范围管理计划 ⑶组织过程资产 ⑷批准的变更申请 3、工具和技术 ⑴产品分析 ⑵可选方案识别最常用管理方法：“头脑风暴法”、“横向思想法” ⑶专家判断法 4、输出 ⑴项目范围说明书（详细）项目和范围目标；产品范围描述；项目边界；可交付物；产品接受标准；约束条件；假定；初始组织；初始风险；进度里程碑；量级成本估算；配置管理需求；已批准的请求。 ⑵项目管理计划（更新）范围控制 1、名称及定义 ⑴变更产生的原因 ①项目外部环境发生变化； ②项目范围计划不周密详细，有错误或遗漏； ③新技术、新方案或新手段的出现； ④项目实施组织发生变化； ⑤客户对项目，产品或服务发生变化。 ⑵变更控制的焦点问题范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。 2、输入 ⑴范围管理计划 ⑵WBS 和 WBS 字典 ⑶绩效报告 ⑷工作绩效信息 ⑸批准的变更需求 3、工具和技术 ⑴变更控制系统 ⑵偏差分析 ⑶重新规划 ⑷配置管理系统 4、输出 ⑴变更请求 ⑵建议的纠正措施 ⑶组织过程资产（更新） ⑷项目管理计划（更新） ⑸ WBS 和 WBS 字典（更新）项目范围管理创建工作分解结构 1、名称及定义范围确认 1、名称及定义工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。项目确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。 2、输入 ⑴项目范围管理计划 ⑵可交付物 ⑶项目范围说明书 ⑷WBS 和 WBS 字典 3、工具和技术 4、输出 ⑴确认后的范围 ⑵WBS 和 WBS 字典（更新）工作结构分解的意义：教程 P115 ⑴能够使项目明确、清晰、透明、具体，使人一目了然； ⑵保证了项目结构的系统性和完整性； ⑶建立了完整的项目保证体系； ⑷便于责任划分和落实； ⑸可以作为进度计划和控制的工具； ⑹为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点； ⑺使项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据常用的工作的主要形式有两种： ⊙树型结构图：层次清晰、直观、结构性强。能反映所有的工作要素不容易被修改 ⊙表格形式优点：缺点：适用范围：小的，适中的项目 2、输入直观性差大的，复杂的 ⑴项目范围说明书（详细） ⑵项目管理计划 3、工具和技术 ⑴工作分解结构模板 ⑵分解项目工作分解主要步骤： ①识别和确认主要组成部分； ②分解并确认每一组成部分的足够详细 ③确认可交付成果的主要组成要素； ④核实分解的正确性。工作结构分解的原则： ①保持项目的完整性，避免遗漏； ②一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属； ③相同层次的工作单元有相同性质； ④工作单元能分开责任者和工作内容； ⑤便于项目管理计划、控制的管理需要； ⑥最低层工作应有可比性，是可管理的，可定量检查的； ⑦应包括项目管理工作及分包出去的工作 ⑶WBS 编码设计为了简化 WBS 的信息交流过程，常用利用编码技术对 WBS 进行信息交换。编码技术与结构设计是有对应关系的。 4、输出 ⑴WBS 和 WBS 字典工作范围分解结果就是形成工作分解结构（WBS），同时完成项目范围管理计划的更新。WBS 的最低层次通常是指工作包。 WBS 中的包含元素细节通常在工作分解结构字典中加以描述，WBS 字典是 WBS 的配套，用来描述每个 WBS 元素。 ⑵项目管理计划（更新）

8、项目工作结构分解步骤示意图 1、工作分解结构的目的和用途 ⑴、明确和准确说明项目范围； ⑵、工作分解结构定义项目边界，明确需要做的工作； ⑶、确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责； ⑷、进行时间，成本和资源估算，提高估算的准确性； ⑸、为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定进度和控制的基准； ⑹、将项目工作与项目财务账目联系起来 ⑺、确定工作内容和工作顺序，并根据实践情况进行调节和控制； ⑻、估计项目整体和全过程费用 ⑼、工作分解结构有助于防止需求蔓延 2、项目组内部进行控制，这样工作分解结构的分层特点是： ⑴、每层中所有要素之和是下一层工作之和； ⑵、每个工作要素应该具体指派一个层次；而不能指派给多个项目； ⑶、工作分解结构需要投入工作的范围描述，这样才能所有的人对要完成的工作有全面了解。 3、进行工作分解结构的原则 ⑴、功能或技术原则 ⑵、组织结构原则 ⑶、系统或者子系统 4、对于工作分解结构最主要困难在于： ⑴、对于不是很大的项目很有效，而对于耗时长成本大的项目则分解成本太高； ⑵、工作包的成本有时候难以确定的，新技术的应用会改变项目的进度和预算； ⑶、在工作分解结构的技术层，各种活动直接相关性非常复杂，难以用图表表达；为解决上述困难，可以为项目预留一部分资源（包括时间、进度、资源）给不确定因素。 5、在分解时，一般要进行的工作包括： ⑴、判断为了交付可交付成果需要进行的工作； ⑵、确定工作分解结构的结构和编排 ⑶、将工作分解结构从上层向下分解； ⑷、为每个部分标识编码 ⑸、审核工作分解结构的每个部分是否必要和足够 6、在分派角色和职责的过程，应注意以下方面 ⑴、工作分解结构必须面向可交付成果的； ⑵、工作分解结构必须符合项目的范围； ⑶、工作分解结构的底层应该支持计划和控制； ⑷、工作分解结构中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与 ⑸、工作分解结构的指导，每个级别的工作分解结构把上一级的一个元素分为 4～7 个新的元素，同一级的元素的大小应该相似 ⑹、工作分解结构并非是一成不变的。 7、创建工作分解结构的过程 ⑴、编制高层工作分解结构； ⑵、分配管理层职责； ⑶、分解工作分解结构； ⑷、分配职责 ⑸、编写项目范围说明书 ⑹、审批工作分解结构 ⑺、批准的工作分解结构编制高层工作分解结构分配管理层分解工作分解分配职责职责结构编写项目范围说明书审批工作分解结构批准的工作分解结构创建工作分解结构的过程 9、项目利益相关人进行范围确认时，要检查： ⑴、可交付成果是确实的，可核实的； ⑵、每个交付成果有明确的里程碑，且里程碑明确、可辨别的 ⑶、有明确的质量标准； ⑷、审核和承诺清晰表达 ⑸、项目范围覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动； ⑹、项目范围风险要可控 10、项目利益相关人进行范围确认时，要检查： ⑴、无法实现，非常遗憾； ⑵、可以实现，且能满足现有进度、资金和资源限制； ⑶、可以实现，但需要更多的时间， ⑷、可以实现，并在规定期限内可以完成，但需要更多的资源； ⑸、可以实现，但需要更多的时间和资料 ⑹、难以实现，如果要实现，必须付了极大的代价。

活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划 1、名称及定义 1、名称及定义 1、名称及定义 1、名称及定义 1、名称及定义进度控制 1、名称及定义为得到工作分解结构（WBS）活动排序也称为工作排序，即确定活动之间活动资源估算包括决定需要什么活动历时估算是项目制定计划的制定进度计划要决定项目活动的开始和结束日期。若开始和结束日进度控制是依据项目进度计划对项目的实第 7 章项目时间管理资源（人力、设备、原料）和每一样一项重要工作，它直接关系到各事项、期是不现实的，项目就不可能按计划完成。进度计划、历时估算、费用际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。资源应该用多少，以及何时使用资源各工作网络时间计划计算和完成整个估算等过程交织在一起，这些过程反复多次，最后才能确定项目进度计进度控制的步骤：来有效地执行项目活动（必须和成本项目任务所需要的时间。项目活动历时估算是根据项目范围和资源的相关信息为进度表设定历划。 2、输入 ⑴项目范围说明书 ⑴分析进度，找出需要采取纠正措施的地方； ⑵确定应采取哪种具体的纠正措施； ⑶修改计划，将纠正措施列入计划；中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义。 2、输入 ⑴工作分解结构 ⑵项目范围说明书 ⑶组织的过程资产 3、工具和技术 ⑴分解的依赖关系，形成文档。 2、输入 ⑴活动清单,即在活动定义过程所得的结果 ⑵活动清单属性 ⑶项目范围说明书 ⑷里程碑清单 3、工具和技术 ⑴前导图（PDM）编制项目网络图的一种方法，利用方框（节分解是指将项目组成部分细点）代表活动,用节点间箭头表示活动的依赖关分为更小，更容易管理的单元以系。便更好地进行管理和控制，此处 FS 型：结束-开始型（最常用）最终成果是指活动，而不是指可 FF 型：结束-结束型交付物。 SS 型：开始-开始型估算结合） 2、输入 ⑴活动清单和详细的支持依据 ⑵组织的过程资产 ⑶资源可用性 3、工具和技术 ⑴专家判断法 ⑵替换方案确定 ⑶公开的估算数据工作分解结构是编制最终活动 SF 型：开始-结束型（极少使用） ⑷估算软件清单的基础。 ⑵模板 ⑶详细层次 ⑷专家判断 4、输出 ⑴项目活动清单 ⑵活动清单属性 ⑵箭线图法（ADM）项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示依赖关系。 ADM 三原则： ⑸自下而上的估算 4、输出 ⑴活动资源需求 ①网络图中每一事件必须唯一； ⑵资源需求的详细依据 ②节点序号沿着箭头方向增大 ⑶更新过的活动清单 ③流入（流出）同一节点，均有后继活动时输入的过程。估算通常采用渐进明细制定进度计划的两个主要约束条件： ⑷重新计划进度，估计纠正措施的效果。的方式，同时过程需考虑输入数据的质 ⊙活动开始或结束的强制性日期；⊙指定的关键事件和里程碑加速项目进度的重点应放在有负时差的路量和可获得性。估算完成某活动所需时 ⑵项目进度网络图 ⑶活动历时估算 ⑷活动资源要求 ⑸资源可用性径上，时差负值越大的路径其考察的优先级越段数量要考虑该活动过程时间(间歇时间)。 2、输入 ⑴活动清单 ⑵活动清单属性 ⑶项目范围说明书 ⑷项目成本估算 ⑸活动资源需求 ⑹资源可用性 ⑺组织的过程资产 ⑻风险记录 3、工具和技术 ⑴专家判断 ⑹风险记录 ⑺活动清单属性⑻资源日历 ⑼约束条件 3、工具和技术 ⑴关键路径法（CPM） ⑵所需时间与费用 ⑶计划完成时间的缩短缩短计划的步骤 ①找出关键路径； ②找出关键路径上单位时间费用斜率最小的割线； ③按其费用斜率，制定将步骤②找出的最小割线的活动所需时间缩短到极限的进度； ④在步骤③中缩短进度后，计算其费用增加额；高。在分析有负时差的活动时，应把精力放在近期内的活动和工期较长的活动。进度滞后应采用缩短工期的方法： ⑴投入更多的资源以加速活动进程； ⑵指派经验丰富的人完成或帮助完成工作 ⑶减少活动范围或降低活动要求； ⑷通过改进方法或技术提高生产效率。 2、输入 ⑴项目进度计划 ⑤在步骤③得到的新进度再返回步骤①； ⑵绩效报告 ⑥如果所有割线的费用斜率在步骤③都是无穷大，则停止继续缩短； ⑶已批准的变更需求 ⑷进度压缩 ⑷进度管理计划 3、工具和技术 ⑴进展报告 ⑶绩效测量 ⑷项目管理软件 ⑸偏差分析 ⑹计划比较甘特图 4、输出 ⑴进度计划（更新） ⑵变更需求 ⑶建议的纠正措施 ⑶工作分解结构和字典（更新）虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是 ⑵类比估算法(自上而下的估算) ⑸仿真：包括计算在不同活动假设下多个项目历时，最常用的技术是蒙 ⑷里程碑清单鉴别；作用是更好地识别活动。 ⑶基于定额的历时（工作量×生产率）特卡罗分析。好的里程碑特征： ⑶进度计划网络模板 ⑷历时的三点估算 ⑹资源平衡 ⑺关键链 ⑻项目管理软件 ①标准毫无岐义可以用标准化网络加速项目网络图的编制。估计活动的最大，最小及最有可能 ⑼编码结构 ⑽所采用的日历 ⑾超前和滞后 ⑵进度变更控制系统 ②不需要说明太多 ⑷确定依赖关系时间，通过权重，运用统计规律降低历 ⑿计划评审技术（PERT）里程碑计划的编制可以从达 ①强制性依赖关系：在工作中固有的依赖关时估算的不确定性。 ①PERT 计划评审技术成最后一个里程碑即项目的终点系，是工作之间本身存在的，无法改变以逻辑关开始，反向进行，在对里程碑概系。念的确定上，可以用“头脑风暴 ②可自由处理依赖关系：是人为组织确定的，法”来画了草图。即两项工作可先可后的组织关系。是软件逻辑或组织关系。 ③外部依赖关系：涉及项目与非项目活动之间的关系。逻辑关系的表达分为平行、顺序和搭接三种形式。平行：相邻两项活动同时进行即为平等关系。顺序：相邻两项活动先后进行即为顺序关系。搭接：两项活动只有一段时间是平行进行为搭接 4、输出 ⑴项目计划网络图项目网络图经常被称为 PERT（计划评审技术）图。表示了项目所有活动以及它们之间的逻辑关系。 ⑵活动清单更新 ⑶项目管理计划和项目范围说明书（更新） ⑸预留时间 ⑹最大活动历时 4、输出 ⑴活动历时估算结果 ⑵活动清单（更新） ⑶活动清单属性（更新） ②所需时间的偏差估计三个时间估计法：（重点复习，教程P151 及资料的计算方法）估计工作执行的三个时间， a 乐观时间、b 悲观时间 m 正常时间期望时间： t＝(a+4m+b)/6 方差为： σ2=[1/6（bij-aij）]2 4、输出 ⑴项目进度计划 ①甘特图：甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起。 ⑷取得的教训优点：简单明了，直观清楚缺点：只表示静态关系，没有指出影响项目生命周期的关键所有改进后的甘特图有两种： ⊙时差甘特图：即一项活动在预计工期之外的富余时间； ⊙逻辑甘特图： ②里程碑图：仅表示主要可交付物的计划开始和完成时间以及关键的外部接口。 ⑵进度计划的详细依据 ⑶进度管理计划（更新） ⑷资源需求（更新）

1、进度计划包括相互影响的三个环节 ⑴进度计划是进度控制的基础； ⑵进度控制是通过项目的动态监控实现的； ⑶对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键。 2、进度控制的基本原则 ⑴动态控制原则； ⑵系统原则 ⑶封闭循环原则（编制计划、实施计划、检查、比较与分析、调整措施、修改计划）； ⑷信息原则； ⑸弹性原则；⑹网络计划技术原则 3、项目进度控制的主要方法是：规划、控制和协调 4、信息系统工程进度控制的范围从两个维度论述： ⑴时间维度（a.确定项目的各项活动； b.确定活动顺序 c.时间估算 d.编制时间进度计划） ⑵工作维度 5、进度控制各阶段的工作任务项目的生命周期的四个基本阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段 ⑴概念阶段：主要任务：提出并确定项目是否可行。主要工作：确定项目的可行方案、项目评估、项目机会研究、方案策划、初步可行性方案、详细可行性研究、明确合作伙伴、风险确定、目标确定、项目商业计划书等。重点工作：①里程碑控制； ②项目周期初步估计 ⑵开发阶段（或称规划阶段）主要目标：对项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。主要工作：建立组织、项目背景描述、范围规划、范围定义、工作分解、工作排序、工作延续时间估计、进度安排、资源计划，费用估计、费用预算、质量计划、质量保证等内容。两大任务：一、是控制本身的进度控制（原则：①及时了解最新情况和项目进展；②分析计划进度和质量产生偏差原因； 6、项目进度控制工作要点二、是规划结果的审核（项目计划书至少两个书面结果：项目计划书、辅助资料） ⑶实施阶段 ⑸、要适合项目实施的组织和项目班子的特点 ⑹、要有灵活性； ⑺要有重点 ⑻要便于项目干系人了解情况； ⑼、要有全局观念。 ③处理偏差； ④ 公布修改方案及滚动的计划，⑤及时沟通）项目控制要真正有效：⑴、要有明确的目的；⑵、要及时；⑶、要考虑代价；⑷、要注意预测项目过程的发展趋势；主要工作：按计划启动实施的项目工作；建立项目组织；建立与完善项目联络渠道；实施项目激励机制；建立项目工作包；细化各技术需求；建立项目信息控制系统；执行 WBS 的各项工作；指导/监督/预测/控制范围、质量、进度、成本进度控制的要点：①工程施工进度的检查； ②工程施工进度的调整；辅导教程 P155 ③工期延期的控制 ⑷结束阶段主要工作：①行政验收；②项目总结；③经验交流；④正式移交主要任务：①监督检查验收前准备工作的进行状况，保证验收前准备的各项工作进度，确保项目按期验收； ②项目后经验交流，对影响项目进度的因素进行分析，取得进度经验值，以便后续项目中使用； ③验收后工作安排。 7、项目进度控制措施 ⑴、项目计划评审 ⑵、项目实施保证措施 ①、进度计划的贯彻； ②、调度工作 ③、抓关键活动的进度（⊙集中优势完成关键活动、⊙专项承包、⊙采用新技术、新工艺） ④、保证资源的及时供应； ⑤加强组织管理工作；⑥、加强进度控制工作 ⑶、项目进度动态检测 ①、日常观测； ②、定期观测； ③、项目进展报告分为⊙项目概要级进度控制报告（以整个项目为对象） ⊙项目管理级进度控制报告（以分项目为对象） ⊙业务管理级进度控制报告（以某重点部位或重点问题为对象）项目进展报告的形式：⊙日常报告 ⊙例外报告 ⊙特别分析报告

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