2018 上半年系统集成项目管理师考试真题及答案-下午卷 案例一： 某信息系统集成公司承接了一项信息系统集成项目，任命小王为项目经理。 项目之初，根据合同中的相关条款，小王在计划阶段简单地描绘了项目的大致范围，列 出了项目应当完成的工作。甲方的项目经理是该公司的信息中心主任，但该信息中心对其他 部门的影响较弱。由于此项目涉及到甲方公司的很多业务部门，因此在项目的实施过程中， 甲方的销售部门、人力资源部门、财务部门等都直接向小王提出了很多新的要求，而且很多 要求彼此都存在一定的矛盾。 小王尝试地做了大量的解释工作，但是甲方的相关部门总是能够在合同的相关条款中找 到变更的依据。小王明白是由于合同条款不明确导致了现在的困境，但他也不知道该怎样解 决当前所面临的问题。 [问题 1] (8 分) 在本案例中，除了因合同条款不明确导致的频繁变更外，还有哪些因素造成了小王目前的困境 答：1、小王对项目的范围没有做细致的分析及调研，确定的范围过粗，没有进行有效的范围确认； 2、没有建立整体的变更控制流程，变更发生时也没有按照变更流程进行处理； 3、没有制定相应的项目管理计划，相关干系人也没有确认签字，导致变更不断发生； 4、甲方信息中心相对弱势，对其他部门影响较弱； 5、小王在沟通管理方面存在问题，没有进行有效的沟通； 6、没有制定相关的风险管理计划。 [问题 2] (4 分) 结合案例，列举该项目的主要干系人。 答：项目经理小王及项目团队成员，甲乙公司高层管理人员，甲方信息中心工作人员及 中心主任，甲方相关业务部门参与人员。 [问题 3] (4 分) 简要说明变更控制的主要步骤。 答：1、提出变更申请； 3、CCB 审查批准； 5、监控变更实施； 2、变更影响分析； 4、变更实施； 6、结束变更 [问题 4] (4 分) 基于案例，请判断以下描述是否正确(填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，不正确的选项 填写“×”) : (1)变更控制委员会是项目的决策机构，不是作业机构。 (2)甲方的组织结构属于项目型。 (3)需求变更申请可以由甲方多个部门分别提出。 (4)信息中心主任对项目变更的实施负主要责任。 案例二： 信管网某项目由 P1、P2、P3、P4、P5 五个活动组成，五个活动全部完成之后项目才能够完 成，每个活动都需要用到 R1、R2、R3 三种互斥资源，三种资源都必须达到活动的资源需求 量，活动才能开始。已分配资源只有在完成本活动后才能被其他活动所用。目前项目经理能 （ √ ） （ × ） （ × ） （ × ） 

够调配的资源有限，R1、R2、 R3 的可用资源数分别为 9、8、5 活动对资源的需求量、已分 配资源数和各活动历时如下表所示(假设各活动之间没有依赖关系): 资源 资源需求量 已分配资源数 活动 R1 R2 R3 R1 R2 R3 历时（周） P1 P2 P3 P4 P5 6 2 8 3 1 4 3 0 2 4 1 1 1 0 4 1 2 2 1 1 2 1 0 2 1 1 1 0 0 3 1 3 3 2 4 [问题 1] (6 分) 基于以上案例，简要叙述最优的活动步骤安排。 答：经分析最优的活动步骤安排如下： 1、 P2、P4 并行，活动总共历时 3 周； 2、 P1、P5 并行，历时 1 周后 P1 释放资源； 3、 P5、P3 并行，历时 3 周后活动完成，项目结束。 [问题 2] (7 分) 基于以上案例，请计算项目的完工时间(详细写出每个活动开始时间、占用资源和完成时间 以及项目经理分配资源的过程)。 答：总共 4 周完成 0-1 P1、P5 开始占用资源（R1 使用 R5，R2 使用 5，R3 使用 1） 1-2 2-3 3-4 P1 结束，P2、P3 开始，P5 继续（R1 使用 6，R2 使用 5，R3 使用 2） P4 开始，P2、P3、P5 继续（R1 使用 1，R2 使用 5，R3 使用 2） P2、P3、P4、P5（R1 使用 1，R2 使用 5，R3 使用 2） [问题 3] (4 分) 在制订项目计划的过程中，往往受到资源条件的限制，经常采用资源平衡和资源平滑方法，请简要描述 二者的区别。 答：资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日 期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源/关键资源只在特定时间可用，数量有限， 或被过度分配（一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动），就需要进行资源平衡。 简而言之：通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法。资源平衡的主要目的是要更加合 理地分配使用的资源。 资源平滑是对进行模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种 技术。 区别： 

资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟，活动只在其自由和总浮动时间内延 迟。可能无法实现所有资源的优化。 资源平衡可能会改变关键路径。 案例三： 系统集成商信管网甲公司承接了一项信息管理系统建设项目，甲公司任命具有多年类似项目 研发经验的张工为项目经理。 张工上任后，立刻组建了项目团队，人员确定后，张工综合了工作任务、团队人员的经验和 喜好，将项目组划分为了三个小组，每个小组负责一个工作任务。团队进入了开发阶段，张 工发现，项目管理原来没有研发编程那么简单；其中 1 个项目小组的重要开发人员因病请假， 导致该小组任务比其他两个小组滞后 2 周。另外，每个小组内部工作总出现相互推诿情况， 而且小组和小组成员矛盾也接连不断，项目任务一度停滞不前。 此时，正赶上人事部推出新的项目绩效考核方案，经过对项目进度和质量方面的考评结果， 项目绩效成绩较低，直接影响了每个项目团队成员的绩效奖金。项目组成员负面情绪较重， 有的成员在加班劳累和无法获得绩效奖金的双重压力下准备辞职，张工得知后，与项目组成 员私下进行了逐一面谈。 [问题 1] (8 分) 结合案例，请指出本项目在人力资源管理方面存在的问题。 答：1、项目经理在项目管理方面经验不足，人选方面存在问题； 2、没有制定详细的人力资源管理计划； 3、组建的项目团队不是一个最优化的配置； 4、人力资源管理存在问题，出现人员缺勤后，没有相应的处理措施； 5、项目管理规章制度不健全，岗位职责不明确，推诿扯皮是有发生； 6、团队建设存在问题，没有有效的团队建设活动； 7、团队管理存在问题，冲突发生时不能有效的进行冲突管理，矛盾不断升级； 8、项目绩效方面存在问题，加班员工没有激励措施。 [问题 2] (6 分) 基于以上案例: (1)判断当前项目团队处于哪个阶段 (2)简述 X 理论和 Y 理论的主要观点。如果从 X 理论和 Y 理论的观点来看,项目经理张工在该 阶段应该采取哪一理论来进行团队激励为什么 见 pdf 教材 P#274 答：震荡阶段 答：X 理论主要体现了独裁型管理者对任性的基本判断，这种假设认为： 1、 一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作； 2、 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求； 3、 人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有剖造型； 4、 人们通常容易受骗，易受人煽动； 5、 人们天生反对改革。 崇尚 X 理论的领导组认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强 迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集 中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。 Y 理论对任性的假设与 X 理论完全相反，这种假设认为： 1、 一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作中得到满足感和成就感； 

2、 外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定 目标，自我指挥和自我控制； 3、 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任； 4、 大多数人具有一定的想象力和创造力； 5、 在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。 基于 Y 理论对人的认识，信封 Y 理论的管理者对员工采取民主型和放任型的领导方式， 在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很 好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有力条件。 因采取 Y 理论进行团队激励。 [问题 3] (4 分) 结合案例，从候选答案中选择一个正确答案，将该选项的编号填入答题纸对应栏内。 (1)项目经理根据工作任务和团队人员的经验和喜好进行分组，这采用了影响员工的方法中的__C_方法。 A. 权力 B. 任务分配 C.工作挑战 D. 友谊 (2)项目经理张工针对成员负面情绪较重的问题,采取了_ A__方法进行团队管理。 A.人际关系技能 B.冲突管理 C.绩效评估 D. 观察和交谈 案例四： 信管网系统集成公司 B 承建了 A 公司的办公自动化系统建设项目，任命张伟担任项目经理。 该项目所使用的硬件设备(服务器、存储、网络等)和基础软件(操作系统、数据库、中间件 等)均从外部厂商采购，办公自动化应用软件采用公司自主研发的软件产品。采购的设备安 装、部署、调试工作分别由公司硬件服务部、软件服务部、网络服务部完成。由于该项目工 期紧，系统相对比较复杂，且涉及实施人员较多，张伟认为自己应投入较大精力在风险管理 上。 首先，张伟凭借自身的项目管理经验，对项目可能存在的风险进行了分析，并对风险发生的 可能性进行了排序。排名前三的风险是: (1)硬件到货延迟； (2)客户人员不配合； (3)公司办公自动化软件可能存在较多 BUG。 针对上述三项主要风险，张伟制定了相应的应对措施，并且计划每月底对这些措施的实施情况进行回顾。 项目开始 2 个月后，张伟对项目进度进行回顾时，发现项目进度延迟，主要原因有两点: (1)购买的数据库软件与操作系统的版本出现兼容性问题，团队成员由于技术技能不足无法 解决，后通过协调厂商工程师得以解决，造成项目周期比计划延误一周。 (2)服务器工程师、网络工程师被自己所在的部门经理临时调走支持其他项目，造成项目周期延误一周。 客户对于项目进度的延误很不满意。 [问题 1] (4 分) 请指出张伟在项目风险管理方面做的好的地方。 答：1、项目经理风险意识较强，认识到了风险管理的重要性； 2、项目经理对风险进行了识别、排序； 3、制定相应的风险应对应对措施； 4、对风险实施情况进行了风险控制。 [问题 2] (8 分) 

张伟在项目风险管理方面还有哪些待改进之处 答：1、没有制定详细的风险管理计划； 2、风险识别不能仅凭个人经验完成，需要与项目组成员一起沟通参与； 3、没有对风险进行相应的量化分析（风险定量分析）； 4、风险识别颗粒度不够，没有识别出所有的风险； 5、风险监控频率低，发生风险时影响已经非常大； 6、风险应对措施不合理、不全面； 7、没有进行风险再识别。 [问题 3] (4 分) 如果你是项目经理，针对本案例已发生的人员方面的风险，给出应对措施。 答：1、与公司高层协商人员安排，采用加班或赶工的形式加快进度； 2、外聘有经验丰富和相关能力的专业技术人员； 3、申请外包部分模块或借助外力，如：采用虚拟团队方式，提升工作效率； 4、调整工作计划，安排现有人员完成相关工作。 [问题 4] (4 分) 关于风险管理，判断下列描述是否正确(填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项 填写“X”): （ X ） (1)按照风险性质划分，买卖股票属于纯粹风险。 (2)按风险产生原因划分，核辐射、空气污染和噪音属于社会风险。 （ X ） (3)风险性质会因时空各种因素变化而有所变化，这反映了风险的偶然性。 （ X ） (4)本案例中,针对硬件到货延迟的风险，B 公司与供应商在采购合同中需明确因到货延迟产生的经济损 失由供应商承担, 这属于风险转移措施。 （ √ ）