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NPDP重点知识.docx

发布时间：2022-06-05 发布人：admin 分类：说明书 资料大小：0.14M 资料格式：docx 举报 版权申诉
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    1.新产品开发战略
    1.1.经营战略
    1.2.公司战略
    1.3.创新战略
    1.3.1.创新战略框架（波特的战略框架）
    1.3.2.迈尔斯和斯诺的战略框架
    1.3.3.持续式创新与颠覆式创新的比较
    1.3.4.创新画布
    1.4.支撑整体创新战略的战略
    1.4.1.平台战略
    1.4.2.技术战略
    1.4.3.营销战略
    1.4.4.知识产权战略
    1.4.5.能力战略
    2.组合管理
    什么是产品组合
    什么是组合管理
    2.1.1.组合中的项目类型
    2.2.产品组合与战略的关系
    2.2.1.连接战略与组合
    2.3.新产品机会的选择
    2.3.1.非财务类评估
    2.3.2.财务类评估
    2.4.平衡管理
    2.4.1.构建平衡组合
    2.4.2.描绘平衡组合
    2.5.资源配置
    3.新产品流程
    3.1.产品开发：一个“风险与回报”的过程
    3.1.1.管控新产品失败风险
    3.1.2.知识能够改进决策，降低不确定性
    3.2.几个产品开发流程
    3.2.1.门径管理流程
    3.2.2.集成产品开发
    3.2.3.精益开发
    3.2.4.敏捷开发
    3.3.产品开发流程模型的对比与总结
    3.3.1.敏捷与精益
    3.3.2.敏捷与门径管理
    3.3.3.集成产品开发与其他流程模型
    3.4.产品开发流程的治理
    3.5.产品创新章程
    4.文化、组织与团队
    4.1.文化和氛围对创新的重要性
    4.1.1.什么是组织文化和氛围
    4.2.产品开发中的管理角色
    4.2.1.战略
    4.2.2.流程
    4.2.3.组织与团队
    4.2.4.产品
    4.3.团队、角色和责任
    4.3.1.高绩效团队对产品开发成功的重要性
    4.3.2.团队的行程
    4.3.3.团队领导者的角色和责任
    4.3.4.支持团队的高级管理层
    4.4.跨职能团队和矩阵结构
    5.工具与度量
    5.1.创意工具
    5.1.1.什么是创意开发
    5.1.2.创意工具
    5.1.2.1.Scamper策略（奔驰法）
    5.1.2.2.头脑风暴法
    5.1.2.3.思维导图
    5.1.2.4.故事板
    5.1.2.5.头脑书写法
    5.1.2.6.六顶思考帽
    5.1.2.7.SWOT分析
    5.1.2.8.PESTLE分析
    5.1.2.9.德尔菲法（Delphi）
    5.1.3.思维类型
    5.2.可行性分析
    5.3.财务分析
    5.3.1.销售预测
    5.3.2.确定成本
    5.3.3.售价
    5.3.4.投资回报率
    5.3.4.1.投资回报率的度量
    5.4.产品概念和设计规格
    5.4.1.产品概念描述
    5.4.2.产品设计规格
    5.4.3.设计规格的概念描述案例
    5.5.产品设计工具
    5.5.1.设计思维
    5.5.2.质量功能展开和质量屋
    5.5.3.六西格玛设计（DFSS）
    5.5.4.创造性解决问题方法（TRIZ）
    5.6.项目管理
    5.6.1.产品开发情境下的项目管理
    5.6.2.三重约束
    5.7.风险管理
    5.8.产品开发中的绩效度量
    6.市场研究
    6.1.产品市场研究简介
    6.1.1.在新产品开发决策中，我们需要获取的信息
    6.1.2.市场研究的6个关键步骤
    6.1.3.数据收集
    6.2.一级与次级市场研究
    6.2.1.定性与定量方法
    6.3.市场研究工具（定量）
    6.3.1.焦点小组
    6.3.2.客户现场访问
    6.3.3.人种学研究
    6.3.4.社交媒体
    6.3.5.问卷调查（定性或定量）
    6.3.6.消费者监测组
    6.3.7.阿尔法、贝塔、伽马测试
    6.3.8.试销
    6.4.多变量分析与多变量方法
    6.4.1.因子分析
    6.4.2.多维尺度分析
    6.4.3.联合分析
    6.5.其他重要的市场研究工具
    6.5.1.众包
    6.5.2.大数据
    6.6.在新产品流程特定阶段的市场研究
    7.产品生命周期管理
    7.1.产品生命周期管理
    7.1.1.产品生命周期简介
    7.1.2.管理产品生命周期
    7.1.3.产品生命周期的影响和产品组合
    7.1.4.产品引入的关键阶段
    7.1.4.1.出售什么
    7.1.4.2.向谁出售产品？
    7.1.4.3.如何将产品推向目标市场
    7.1.4.4.在哪里进行产品促销
    7.2.可持续发展的产品创新
    7.2.1.可持续产品创新的简介
    7.2.2.产品开发中的可持续性
    7.2.3.可持续性工具
    7.2.4.生命周期评估的案例研究和认证
    1.其他
    1.1.阶段说明
    1.1.1.产品指标
    1.2.易混淆知识点
    1.2.1.市场调研各个阶段
    1.2.2.平台战略（优势）跟平台型项目（项目组合）
    1.2.3.持续式跟常规式
    1.2.4.评估方法
    1.2.5.组合管理
    1.2.6.成功相关
    1.3.投资回报率
    1.3.1.各类角色
    1.3.2.定性研究后用定量研究
    1.3.3.定量
    1.3.4.定性
    1.3.5.测试
    1.3.6.问卷调查
    1.3.7.引入期
    1.4.缩略词
    1.5.重点概念
    1.6.待确认
    1. 新产品开发战略 战略的广义定义是：能够引向理想未来的一个方法或计划，例如，某个目标的实现路径 或某个问题的解决方案。 在商业环境下，战略的定义是： “战略能够定义与传播一个组织的独特定位，说明应当如何整合组织的资源、技能与能 力以获取竞争优势”。 或者“基于行业定位、机遇和资源，企业为实现长远目标而定制的规划。” 经营战略是选择出“一组行动以提供一份独一无二的价值”。对于大多数企业而言，这 种独特的价值来源于企业在特定市场上提供的产品和（或）服务。 愿景是“一种基于洞察力和远见的想象。它揭示了可能性和实践制约条件，描述了组织 最期望的未来状态”。 使命是有关组织的信仰、哲学、目的、商业准则和公司信念的陈述，使得组织的精力和 资源得以集中。 核心价值观是“个人或组织在情感上选择坚守住的原则。”  组织认同和产品开发 组织建立在组织认同之上。使命、愿景与核心价值观不仅定义了组织期望实现的目标， 还定义了组织的“个性”——组织的行动和感受如何。 使命、愿景与核心价值观在深化产品开发对组织的意义上、在产品开发的聚焦点和展开 方式上都起到了显著作用。管理者应当确保使命 、愿景与核心价值观为产品开发提供适当 的环境和方向。管理者还需确保在产品开发流程的每个层级，使命、愿景与核心价值观之间 的关联性是适当的。极其重要的一点是，所有的职能部门和产品开发的参与者应当交流沟通 并定期强化对这种关联性的认识。 1.1. 经营战略 经营战略是指选择出“一组行动以提供一份独一无二的价值”。对大多数企业而言，这 种独特的价值来源于企业在特定市场上提供的产品（或）服务。 事实上，产品开发和产品管理是大多数经营战略的核心。而经营战略则反之为创新战略 和产品开发提供了环境和方向。究其根本，通向产品开发时间的关键经营战略步骤有以下几 个：  确定业务目标  确定产品开发在以上目标的实现过程中所扮演的角色  确定产品创新战略的关键基石 1.2. 公司战略 公司战略是指一个多元化组织的整体战略；能够回答“我们应该在哪些业务领域进行竞 争？”以及“如何使不同的业务得以协同、提升整个组织的竞争优势？”这两个问题。 组织的规模和结构形式互不相同。大型组织往往会被划分为多个业务单元，每个业务单
    元聚焦于一组特定的产品或服务。通常，多数的大型多层级组织拥有一个为整个组织服务的 整体战略；同时，每个业务单元还拥有各自的战略，这些战略与整体战略，即公司战略相关 联。 1.3. 创新战略 “高层管理者应当制定出清晰的创新战略，讲明公司的创新工作如何支撑整体经营战略。 这将有助于他们进行取舍决策，从而选择出最适当的行动措施，排列创新项目的优先顺序， 使其与所有职能部门相一致。” 在一个组织内，创新应当远不止是装满好点子和好措施的菜篮子，创新应当是贯穿于整 个组织的协同一致的行动，创新活动由整体经营战略清晰指引，并且与经营战略紧密关联。 整体创新战略明确了整个组织的创新目标、方向和范围。各个业务单元及职能部门为了 实现具体的目标，可能有其自己的战略，但是这些战略必须与组织的整体创新战略紧密关 联。  如何界定一个优秀的创新战略 创新战略应当与具体组织相匹配。不存在一个教科书式的标准定义能够界定出何为优 秀的创新战略。但以下几点是最为重要的：  创新战略必须为实现整个公司的协同一致打下良好的基础；  创新战略必须明确创新项目的优先顺序；  创新战略必须进行有效的取舍权衡； 1.3.1. 创新战略框架（波特的战略框架） 迈克尔.波特认为，一个组织的优势最终在于以下两者之一：  成本优势  差异化 通过运用这些优势于或宽或窄的范围，波特定义了三种通用战略：  成本领先战略  差异化战略  细分市场战略  成本领先战略 成本领先战略的特点是：  通过吸引价格敏感型客户提升公司的市场份额。  通常适用于规模生产日常用品的公司。  可通过以下途径实现成本领先： ——规模经济：通过提高产量来降低单位制造成本； ——提供无冗余或高价值产品，来降低整体制造成本； ——优化供应链——标准化零部件或原材料、包装，及时交付； 成本领先战略的优势之一是，在一个价格竞争激烈的市场，这通常是进入市场或者 保持市场地位的唯一方法。在这里市场上，竞争激烈，客户对产品的差异化不敏感。成 本领先战略的不足之处在于，持续降低成本可能会影响产品质量，最终导致部分客户转
    向竞争对手。此外，因为利润率通常比较低，持续节约成本，将限制研发投入。  差异化战略 差异化战略的特点是：  交于较宽的产品基础；  通过交付独特的、优质的产品和建立忠诚的客户关系，获取市场份额；  客户通常更关注产品的品质和性能； 差异化战略的优势包括：  有利于建立客户忠诚度；  基于差异化的产品性能，能获得更高的利润率； 差异化战略的不足有：  公司必须持续进行创新，以开发出新的产品性能，吸引客户；  未能开发出符合价值定位的产品性能，可能导致市场份额大幅减少；  细分市场战略 也称为聚焦战略。细分市场战略适用于比较狭小的市场，而不是像成本领先战略和差异 化战略那样聚焦于比较广大的市场。细分市场战略的基础是对一个主要市场的深入认识， 该市场通常具有独特的需求。 细分市场战略的优势包括：  明确聚焦于公司的营销和新产品开发工作；  能让公司深入理解客户，与客户建立良好关系，如此一来，新进入者将面对一个很 高的竞争壁垒；  为提高利润率创造了机会，因此也为增加新产品开发投入提供了可能； 细分市场战略的不足有：  过于依赖单一狭小的市场可能导致风险（将所有鸡蛋放到同一个篮子里）。 新技术的出现可能会导致现有产品的过时。比如柯达公司聚焦于胶片摄影，遭遇了新式 数码技术带来的冲击。 1.3.2. 迈尔斯和斯诺的战略框架 虽然迈尔斯和斯诺的战略框架提出的时间已经较长，但它仍然为创新战略提供了有价值 的信息（迈尔斯和斯诺，1973）。他将战略态势分为 4 种，即探索者、分析者、防御者、回 应者。 探索者：首先上市，寻求增长，敢冒风险； 分析者：快速跟随，产品通常更好； 防御者：在稳定市场中维护利基市场份额； 回应者：只有在遭遇威胁时才有所反应。 1. 采取探索者战略的公司  敢于冒险，渴望寻求新的机会；  开发和应用新技术的灵活性高；  借助较快的上市速度，以占领更大的市场份额。 2. 采用分析者战略的公司  平衡探索者跟防御者的优先顺序；
     能承受适度的风险；  经常跟随探索型公司，开发出模仿型产品，也被称为“快速跟随者”；  这些模仿型的产品具有市场价值更大的性能或功能；  与探索型公司相比，新产品开发的成本更低；  新产品开发能力来源于产品和市场分析，以及逆向工程和设计改进的技能；  技术通常很重要，但是主要用于分析和再造，而不是进行突破性的变革。 3. 采用防御者战略的公司  风险厌恶型，聚焦于狭窄的、稳定的市场和产品类别；  聚焦于核心能力，甚至某个单一技术；  拒绝突破性的开发项目；  对竞争威胁反应敏捷；  在其聚焦的产品类别中，拥有全系列产品；  新产品开发聚焦于产品的改进；  通常不具备技术进取性。 4. 采用回应型战略的公司  没有清晰的战略目标  对市场变化的反应不明确，即没有明确的技术开发计划或市场进入计划；  通常无法取得长久的成功。 1.3.3. 持续式创新与颠覆式创新的比较 克莱顿.克里斯坦森首次提出了颠覆式创新的概念（克里斯坦森，1997）。根据他的定义， 颠覆式创新和持续式创新之间的区别如下： “一项颠覆式技术或一项颠覆式创新，有助于创造一个新市场和新价值网络，并将最 终促成现有市场和现有价值网络的颠覆。颠覆式技术这一概念常常被人们提及，但是从本 质上讲，只有少数技术是颠覆式的。在许多情况下，颠覆式创新才是更为有用的概念。促成 和创造出颠覆式影响的通常是一个商业模式，而非一项技术。与颠覆式创新相比，持续创 新并不创造新市场或新价值网络。持续创新通过对现有市场或价值网络的开发，赋予其更 高的价值，并使公司具备与市场上其他持续式改进相抗衡的能力。 组织可以选择是指定出一个持续式的创新战略，还是一个颠覆式的创新战略。但业内 影响力最的组织，往往选择的都是颠覆式的创新产略。颠覆式创新不会在一夜之间实现， 它悄无声息地逐渐影响着公司——正因为此也常常忽视或无视。一个众所周知、有据可查的 案例是柯达公司。柯达曾了解到，其他公司正在开发一项新的数字技术，但柯达无视了这一 点。它相信，胶片摄影的品质是数字摄影根本无法提供的。在当时看来确实如此。但是，当 数字技术的技术缺陷被攻克后，这一盲目自信的观点不再成立。到了此时，柯达已经远远落 后于那些引入的数字技术、占据了相机市场大量份额的公司。  颠覆式创新的特点  新产品或新服务聚焦于满足现有产品或市场中的一个细分市场的需求。  虽然新产品与现有产品相比在某些方面有所不足，但是新产品为一个细分市场内的客户 提供了他们看重的独特的功能，这些客户能够引导或及大地影响整体市场的需求。由此， 新产品在市场内立稳脚跟。  经过一段时间后，新产品的整体性能改进到一定程度，越来越多的客户“被转化”。这 时，该产品的新性能的价值远远超过了某些功能或性能不足所造成的影响。
    1.3.4. 创新画布 皮萨诺所描述的四个创新现象分别是：  常规式创新：以组织现有的技术能力为基础，与现有的商业模式相匹配的创新，专注于 功能改进和新版本或新模型的开发。  颠覆式创新：需要新的商业模式，但并不一定需要新的技术。  突破式创新：该创新主要聚焦于纯技术。例如，基因工程和生物医药技术对制药企业有 重大的影响。  架构式创新：颠覆式技术创新和商业模式创新的有效整合。典型案例之一是颠覆了柯 达和宝丽来等公司的数字摄影产品。 1.4. 支撑整体创新战略的战略 整体创新战略为组织内的所有创新活动提供了目标、方向和框架。单个业务单元和职能 部门按照各自的战略，逐步实现具体的创新目标。其中必要的一点是，各个战略应当与整体 创新战略紧密相连。接下来，我们简要地介绍支撑整体战略的几个战略：  平台战略  技术战略  营销战略  知识产权战略  能力战略 1.4.1. 平台战略 平台战略是大多数公司开发新产品的基础。平台战略被定义为一系列子系统及其接口， 由此可以建立一个通用的框架，进而高效的开发制造出其他延伸产品。  平台战略的优势 平台战略能够为组织带来以下优势：  快速、连续地推出一系列产品  鼓励从长期视角定制产品战略  能大幅提升运营效率  公司与市场能清晰理解产品平台的底层要素  能带来巨大的差异化，使自身产品与竞争产品得以区分开来 1.4.2. 技术战略 一份有关技术维护和技术发展的计划，这些技术能够支撑组织的未来发展，有助于组织 战略目标的实现。 以下是在指定组织的技术战略时所面对的一些决策：
     我们在新技术的引进和开发中出于领先地位还是跟随地位？  在开发和获取新技术方面，我们的投资额度是多少？  我们用什么方法来获取和保护专利？  哪些元素——产品、服务和流程所共徐的技术——组成了我们的技术平台？  我们的技术来自开发还是采购？  为实现开发流程的公司内部化，我们需要发展哪些核心竞争力（核心竞争力是成功 开发并实施新技术的关键基石）？  技术预见 技术预测是指一种洞察未来以预测技术趋势及其对组织潜在影响的流程。技术预测的工 具有很多种：头脑风暴法、专家小组法、德尔菲法、SWOT 分析法、专利分析法和趋势分析 法。  技术战略 —— 与经营战略和创新战略相连 技术预见的基本框架 技术战略的角色和重要性将很大程度上取决于技术的战略聚焦领域：  技术驱动型组织通过新的、创新性的技术获得竞争优势  市场驱动型组织注重满足客户需求，技术可能是也可能不是一个重要的组成部分  大多数组织可能处于某个中间位置，既注重满足客户需求，同时技术也是获取竞争 优势的重要手段 前面我们介绍了皮萨诺提出的创新画布。创新战略的四象限分别来源于对业务和对技术 的相对重视程度。结构式创新同时聚焦于商业和技术，而突破式创新更为单一的专注于技术。 将自身战略定位于架构式创新或突破式创新的组织，必须重视对相关技术（当前技术及未来 技术）的状态和趋势的追踪。技术开发和应用的基础是技术生命周期原则，或称为“技术 S 曲线”。 引入期是技术的最初启用阶段，此时技术性能往往有限。应用该技术的公司要承担较大 的风险，可能考虑到这一风险以及产品失败的潜在可能和客户满意度的缺乏，一些组织转而 采用了风险较低的其他创新战略。不过，敢于采用高风险战略的组织可能认为，引入期的技 术为自身带来了一个在市场上获得早期立足点，并成为市场领导者的机会。 成长期是技术发生显著改进、性能大幅提高的阶段。此时，越来越多的风险厌恶型组织 会考虑应用该技术，这将导致基于该技术的产品之间出现激烈竞争。 成熟期是科学的限制和缺乏进而导致该技术无法实现进一步发展的阶段，又或者是一项 新的技术已经取代该技术的阶段。  技术路线图 技术路线图是对产品路线图的一项重要补充，它确保一个新产品或一系列新产品上市 所需的技术规划和发展与整体规划协同一致。对于在这里上街没关注创新战略和新产品开 发所需技术支持的公司而言，技术路线图尤为重要。 1.4.3. 营销战略 营销战略是指将组织中有限的资源集中于最大机会的一种过程或模型，以有助于组织增 加销售额，获得独特的竞争优势。营销战略必须基于业务目标，并且与业务目标保持一致， 而业务目标由整体经营战略决定。因此，营销战略是实现成功的产品开发和实践的一个重要 因素。
    业务目标、经营战略和营销计划的层次结构如下所示：  始于业务目标——在组织的愿景和使命中有所阐述；  制定营销战略——为营销活动提供高水平的指导；  制定营销组合方案——产品、定价、促销和地点；  制定营销计划——设计具体的任务和活动，以实现营销战略和业务目标；  营销组合 营销组合包含了营销产品所需的基本工具。营销组合通常又被称为 4P：  产品（Product），  定价（Price），  促销（Promotion），  地点（Place）。  为产品开发营销组合 在开发一个产品的营销组合时，应考虑以下内容：  营销组合的所有元素都应该保持同步；  价格应与顾客对产品价值的期望相一致，体现了它的功能和审美属性；  促销应强调核心利益，有型性能和附加性能；  销售地点应与目标市场的产品质量、功能和行为相一致；  什么是产品 产品的定义：产品是任何一个可以在客观市场中销售、使用或者消费的东西， 这包括实质的产品及服务，也可以是两者兼有的。 可在以下 3 个不同层次对产品进行描述：  核心利益：目标市场将从产品中获得的利益  有形性能：赋予产品外观和功能的物理和美学设计特征  附加性能：产品所提供的额外性能，可以是免费的，也可以因此使产品价格更高  价值主张 价值主张的定义：有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述，陈 述应是简洁且明确的。“价值”的本质根植于客户从新产品中获得的利益和客户的支付价格 之间的平衡。 一个正在开发中的新产品最终能否在市场上取得成功，核心取决于其价值主张的清晰程 度。为描述客户需求而进行的恰当的市场研究，正是建立在产品的主张之上的。这反过来又 引出了明确的概念描述产品设计规范。贯穿于整个产品开发过程中的市场研究，应确保产品 的设计与价值主张始终保持一致。  分析现有的产品组合 对一个组织现有的产品组合进行分析是产品管理和产品开发计划的核心。 根据市场份额和市场增长率可以把产品划分为四类：  明星产品在一个整体市场中占有很重要的市场份额，且该市场在不断增长；  问题产品处于一个高增长的市场中，但尚未获得一个明显的市场份额；  现金牛产品在一个整体市场中占有重要的市场份额，但该市场的增长率很小；  瘦狗产品所占的市场份额较低，所处的市场增长较慢；  产品路线图
    产品路线图是将短期和长期业务目标与特定产品创新的解决方案进行匹配，以实现这 一目标的一份计划。 制定产品路线图的目的是：向内部团队和外部利益相关者传达项目的方向和进展。他描 述了实现目标所需的高级别措施和设计步骤，它的制定是贯穿于产品生命周期的一个连续过 程。 1.4.4. 知识产权战略 知识产权是指智力创造出来的东西。比如：发明、文学、艺术、设计符号、名称和商业 用途的图像等的所有权。像其他形式的产权一样，知识产权能够被销售、授权、交换或者被 拥有者放弃。 知识产权在产品开发中尤为重要，因为他界定了组织从新产品上收获价值的潜在可能。 组织可以直接在其制造和销售新产品的阶段中申请知识产权，可以将产品授权给另一个组织， 也可以出售知识产权。对知识产权的保护是经营战略的一个重要组成部分。保护知识产权的 法律途径有许多种，这些途径使得知识产权的所有者能够从他们的发明或创造中获得认可或 财务回报。  知识产权的类型  专利：在一定时间段内生效的、由政府授权或许可的权利，特别指禁止他人制造、 使用或销售一个发明的独有权利。  版权：在一定年限内，给予原创者独家的、指定的法律权利，包括印刷、出版、表 演、放映、录制文学艺术或音乐材料。  商标：用于代表一个公司或者产品的经由法定注册或许可的符号、单词或词组。  植物品种权：给予独家权利生产和销售某种可繁殖的植物。  商业密码：在一个组织内保持秘密状态的与知识产权相关的信息。  知识产权的管理办法 知识产权管理的 4 种方法：  回应型  主动型  战略型  优化型 1.4.5. 能力战略 在定义了的创新战略之后，当务之急是正确的建立起一组执行该战略所需的能力。建立 这样一组能力的途径有很多种，如何选择出恰当的途径，将取决于与创新战略及组织的整体 愿景和目标相关的一系列因素。 可选的途径包括：  聚焦于内部能力  部分或全部依靠外部能力  结合内部、外部能力  开放式创新 开放式创新的定义：通过有目的的知识流入和流出加快内部创新，并利用外部创新扩展
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