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王纹SAP财务管理大全.doc

发布时间：2022-06-09 发布人：admin 分类：说明书 资料大小：12.49M 资料格式：doc 举报 版权申诉
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    SAP 财务管理大全-王纹 前言 翻开本书的读者想必对 SAP 并不陌生。SAP 是全球最大的企业管理软件供应商、全球第三大独立软件供应商。 财富 500 强 80%以上的企业使用了 SAP 的管理方案，因此 SAP 又被称作“500 强背后的管理大师”。 SAP 提供包 含财务、人力资源、物流、ERP（企业资源计划），SCM（供应链管理）、CRM(客户管理管理)、SRM(供应商关 系管理)、PLM(产品生命周期管理)、NetWeaver 集成平台等一系列跨行业软件方案，以及在这之上的 28 种行业 解决方案。SAP 秉承严谨务实的工程师文化，在企业管理软件累计投入了近 100 亿美元的研发费用，构筑起管理 软件领域绝对的技术高地，在普遍浮躁的市场环境中可谓一支独秀。 早在 1992 年，SAP 就开始同中国国营企业进行项目合作，并取得了成功的经验，至今已经有 13 个年头。在这 13 年中，通过不断的本地化、“种子计划”和“灯塔计划”，已经为各行业超过 600 家优秀的中国企业提供了企业信 息化管理方案，并以每年 50％以上的速度向上增长。与此同时，SAP 作为众多跨国公司的管理主干平台，更以 推广项目(Roll-out)的形式和外资企业一起落户中国。可以说，SAP 作为全球企业管理的崭新平台，正在席卷中国， 企业的管理因此发生了深刻的变化。这种变化体现在企业运作几乎所有的领域内，其中财务管理实践更是发生了 根本性的变化。 迅速增长的同时，也带来了一些现实的问题。高素质顾问团队的缺乏一直是掣肘行业发展的难题。大量的实施项 目，需要大量的实施顾问。虽然每年都会有大量的新生力量投入到 SAP 实施顾问的职业中来，但是由于项目的 大量增长、SAP 自身技术的更新和发展，顾问资源依然紧张，优秀的顾问更是一将难求。几年来，具有较高专业 素质的独立咨询顾问的人天费始终保持在 3500 元/天的水平。如果是短期的项目，人天费更在 5000 元/天以上， 而大咨询公司的价格甚至更高。顾问资源的相对不足，一方面使现有顾问必须超负荷工作来保证项目的进度和质 量；另一方面，也使项目实施的成本居高不下，从而在一定程度上限制了行业的发展。 五年前，我们开始在一些杂志的 ERP 专栏以连载的形式对 SAP 的财务管理和实施进行分专题的介绍。一方面将 自己的实施和学习心得和同行以及企业管理人员进行交流，另一方面也是有感于入行之初学习的艰苦，希望能为 后来者铺平道路。在我们的文章、书籍出版后，得到了各界的积极反馈。这些反馈有来自企业界的，有些高层管 理人员坦言这些文章和书帮助他们做出了实施 SAP，实施 ERP 的决心，这在让我们备感高兴的同时，也感到了 责任的重大。而有些反馈来自于跨国企业的项目经理，推广项目被认为较为简单，但是在他们的肩上一样承担了 总部模板和本地实践相结合，以及系统切换等一系列的压力。而辗转而来的顾问电话以及行业内外读者的来信， 更让我们坚定了在今后继续这种交流和知识转移的决心，也让我们更深刻的感受到了 SAP 对于企业管理的推动 这本书是对于 SAP 财务管理系统而全面的介绍，也是我们多年实践和学习的总结。在本书中我们更重视的是各 行业典型企业的案例分析，是财务分析计算全过程，是管理思想涉及的财务概念，是数据来源分析，而不是简单 力和顾问工作的价值。 当然，受限于时间和个人水平，书中难免遗漏和错误，也希望广大行业同道批评和交流。 SAP 是分模块管理的，其中运营层面的财务管理模块包含了财务会计、管理会计、资金管理和集团企业控制等领 域。本书将就这些领域中的关键点和难点，结合各个行业国内外著名企业的实际运作情况逐一展开。 的操作手册和屏幕拷贝。 其中，《第一章 财务管理模块总览》 [转帖] 财务管理模块总览-王纹 企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning，ERP）是一种可以实现跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理 信息系统。一个强大的 ERP 系统能够使财务的管理控制真正和业务紧密联系在一起，从而使计划，预算，监控，分析的触角伸到 企业各个职能部门的最末端，为企业的运作提供决策支持。 SAP 公司是全球最大的管理软件企业。财富 500 强企业中 80％以上使用 SAP 公司的管理解决方案。在全球更有 120 多个国家的两 1
    万多个集团使用 SAP 系统。SAP 在跨行业的通用产品外，还开发了 23 种行业解决方案和行业特殊应用，几乎覆盖所有的行业。由 于上述原因，本书中谈到的 ERP 系统的管理思想和功能都是基于 mySAP ERP 系统的。 如图 1-1 所示，mySAP ERP 系统包含三个层面：战略层面、运营层面和技术架构层面。其中运营层面中又分为以下几大块内容：物 流管理(LO)、财务管理(FI)、人力资源(HR)和跨模块组件(CA)。 图 1-2 是运营层面的模块一览。图中下方的跨模块组件是指在物流、财务、人事三个模块中公用的功能，比如工作流，钻取报表， 分类管理等。 第 1 节 ERP 系统两个主要的特点： 谈到 ERP，就会谈到集成。集成几乎成了 ERP 的代名词。但是一个真正的 ERP 系统，并不应该只是一个集成化的系统，它必须同 时又是一个标准化的系统－一个基于配置而不是基于开发的系统。基于配置，才能最大限度降低实施系统时的开发量，也就是最大 2
    限度降低了实施的风险。同时，只有标准化的系统才可能是一个真正高度集成的系统。试想一下，现场临时开发，简单的测试，显 然只能满足表面化的需求，是不可能将系统中数以万计的功能进行统一协调完善的，集成只能流于空谈。 需要指出的是，集成化和标准化不仅仅是 ERP 系统的两个核心特点, 也正是财务管理模块的主要特点。 一, 集成的系统 我们以业务部门的一个简单操作为例，看一下在 SAP 系统中业务是怎样和财务集成的。 场景一：如图 1-3, 假设 A 公司的财务部下设四个子部门：计划部、资金管理部、投资部和会计部。图当中的圆圈代表业务部门。 某天，在业务部门（如仓库）发生了一个简单的业务操作―收货，让我们来看看这笔业务对于整个财务部的一系列影响。 1，会计部 首先，这笔收货可能不是一个单独的动作，它是采购定单的一个执行步骤。收货完成后，我们会收到供应商的发票，这时候会计部 门会进行发票校验。发票校验在 SAP 系统中并不是一个单独的输入，而是作为收货和采购定单的一个后续事务。在收货和收到发票 后，系统会自动进行“三单”匹配的校验。“三单”指的是采购定单、收货单和发票。校验的内容包括：发票上的数量是否与收货的数 量相一致，发票的单价是否与采购定单的单价相一致，发票日期和采购定单日期是否一致等等。另外，在系统里还可以设定相应的 容差。如果三单匹配的结果有差异，而差异在容差的范围内，业务就可以顺利流转下去。容差的目的在于一定授权下，微小的差异 不会干扰总体业务的执行，这体现了重要性原则。 2，计划部 这笔业务的影响才刚刚开始。在发票校验时，SAP 会自动进行预算检查，即检查本次采购支出是否有足够的预算。试想一下：如果 我们和某供应商签订了合同，对方按时按质交货，货物也验收入库了。财务部在核对发票时，却通知说因为预算不够这张发票将被 冻结。这不仅对供应商来说是不能够接受的，从公司的管理流程角度来讲也是不合理的。 所以在 SAP 中自动预算检查的控制点并 3
    不只是在发票校验时。通常在采购定单创建时，系统就会对此笔定单进行预算检查。检查的结果会直接影响后续的采购步骤。而发 票校验时的自动预算检查是对前次检查的复核。所以说 一个真正的 ERP 系统，其财务控制是贯穿业务流程的，而不只是在记账时进行事后的核算。 3，资金管理部 同时，发票一旦校验通过，一般将在中短期内被支付，所以这笔业务对于资金管理部的资金安排是有影响的。而 SAP 也正是这样设 计的：发票校验通过时，会自动更新资金部的中短期资金预测，这种预测在系统中被称之为流动性预测。和预算检查控制点设在采 购定单创建时相类似，采购定单的创建也会自动更新流动性预测。在发票校验后，系统会根据发票校验的数据对此采购定单影响的 流动性预测值进行修正。 4，投资部 集成的影响还远没有结束。采购定单一般不是业务的起点，它可能是运行 MRP（物料需求计划）的结果。在图 1-3 中，我们假设此 采购定单来源于一个项目，如石油行业的油井安装项目或设备大修项目。这种项目一般会包含很多项作业（也称活动，Activity）， 其中有些作业可能被外包出去，其外包合同就是一种类型的采购定单。还有些作业可能由企业自己完成，但是需要采购一些原材料 或服务，这些采购也是通过采购定单来执行的。这种情况下，采购定单就成了一个项目中某项作业的执行手段。系统会在项目管理 模块里对其进行控制。由此，收货业务开始影响到投资部。同样，收货和收发票这些采购定单的后续步骤也会出现在这个项目管理 的全貌中。但是项目管理也并不是管理的起始点。 在图 1-3 的场景中，如果项目是一个新油井的设计施工和安装项目，那此项目就是集团的一个投资行为。投资部根据整个集团的投 资规划和资金情况，综合考虑各种项目和拨款请求，通过一系列的计划、分析和审批，最终确定投资落实到哪些具体项目中去，并 在项目管理模块中进行处理。因此投资部的投资管理模块和项目管理模块也是实时集成的。 最后，收货这个动作在会计部会进行自动记账，也就是自动生成一笔会计凭证。而发票校验也会自动形成一笔分录，我们称之为物 料凭证。 从这个简单的场景我们可以看到 对业务涉及影响的深度和广度的挖掘是集成的关键。只有具备足够的深度和广度，才能够保证大型企业集团对其繁复的业务流程 进行迅速，灵敏和全过程的有效管理，让大象跳起舞来。 二, 标准化的系统 集成是对业务在模块间流动的深度和广度的挖掘，而标准化则是对模块本身功能的深度和广度的挖掘。这里我们仍以 A 公司为例来 讲述系统的标准化。 场景二：假设 A 公司刚刚获准在纽约上市。因此 A 公司必须在原先只向中国主管部门递交财务报表的基础上，开始向美国证券管 理机构递交基于美国会计准则的财务报表。假设美国会计准则(US GAAP)和中国会计准则（PRC GAAP）对固定资产的认定以及固定 资产的折旧处理的要求都有所不同。那么，A 公司必须在原有账目的基础上进行调整，使报表数据符合美国会计准则的要求。 A 公司使用的是 SAP 系统，目前系统中只有基于中国会计准则的数据和报表。A 公司希望系统能自动对固定资产按两种不同会计准 则的规定进行平行记账，并实时生成符合中国会计准则和美国会计准则的报表。同时，新功能的实现将不再请咨询公司来实施，而 是由 A 公司财务部员工自己来完成。这就对系统提出了两大要求： （1） 能同时按不同会计准则对数据进行实时的记录，核算和分析，且使用的方法是合理而高效的； （2） 为满足功能需要而在系统中进行的实施工作是简单方便而且少量的。 这两点要求其实也就是对系统标准化的要求。系统标准化是 要让软件在按 ISO 和 CMM 标准组织管理的软件工厂中开发出来，而不是在系统实施时在各行各业的客户的办公室里做现场开发。 不同的行业，不同的业务类型，不同的规模，不同的企业特质的排列组合会使客户的需求千变万化。以一个标准化的系统来满足层 4
    出不穷的管理需求，必须依靠两个原则：首先，这必须是一个可配置的系统，可以通过灵活的配置实现各种业务需求。其次，这个 系统必须立足于最佳业务实践，即把各个行业先进的管理思想和最佳的业务处理模式兼收并蓄到系统中来。 回到场景二，我们看一下 SAP 系统是怎样实现业务需求的。在图 1-4 中，圆圈里是固定资产模块。我们在固定资产模块对固定资产 进行管理。图 1-4 是 SAP 财务在运营层面的模块总览图，从中可以看到固定资产模块是财务会计模块下的一个子模块。 在介绍实施方案之前，我们首先介绍一下 SAP 固定资产模块的组织结构。如图 1-5 所示，一个大型的集团公司，其各家子公司可以 分别使用不同的科目表和折旧表。折旧表中又可以并行处理不同的折旧范围。每个的折旧范围对应一种特定的折旧方法。比如在很 多国家，财务和税务上对固定资产折旧计算的规定会有所不同。针对这种情况，就可以分别设置财务折旧范围和税务折旧范围来并 行核算。 多个折旧范围的设立，使对资产的并行估算成为可能。资产的并行估算是在资产明细账等级上进行的。在固定资产模块中，除可以 做到根据折旧范围对资产进行估算外，还可以自由决定某一个折旧范围的估算值是否需要更新总账。这样对于具体的某一项资产来 说，系统按照它所属的折旧表中的多个折旧范围对它的价值进行并行估算后，会实时将估算值计入它所分配的科目表的总账科目中 去。这项资产也就按相应的可以按多套折旧方法来核算和记账了。 5
    同样，对于使用同一个折旧表但不同的科目表的公司来说，在按照折旧范围估算所有资产后，系统会找到每个公司代码分配的科目 表，将估算值计入到对应的总账科目中去。 资产管理的另一个组织结构就是资产分类，比如我们可以按厂房和建筑物，机器设备，车辆等定义资产分类。在折旧范围中，我们 可以定义资产分类的各种默认折旧方法，包括使用年限，残值率，开始和结束期间确定，直线法或其他方法等等。每个资产既可以 继承资产分类中的默认折旧方法，也可以维护自己的折旧方法。这些资产我们会在固定资产章节详细讲述。 图 1-5 就是固定资产在 SAP 中的组织结构和可配置的一些内容。 再回到场景二。场景二中的情况在 SAP 中有一个很简单的解决方案，这其实就是一种最佳业务实践。具体解决方案如图 1-6。在图 中有三个平行的折旧范围，一是符合中国会计准则的折旧范围（PRC GAAP），二是符合美国会计准则的折旧范围（US GAAP）， 三是两者之间的差异－GAAP 调整折旧范围。其金额为 US GAAP 折旧减去 PRC GAAP 折旧。 6
    折旧运行后，PRC GAAP 的折旧范围与 GAAP 调整的折旧范围里的数值都将直接更新总账。而 US GAAP 的折旧范围里的数值将不 更新总账。基于这样一种设置，并行折旧的计提以及总账的过账在系统中得以顺畅地运行。 图 1-7 是系统中平行折旧方法的账务处理。在科目表设计时，主体部分是按中国会计制度设计的（图中上方框中的科目）。同时设 置 GAAP 的调整科目（图中下方的科目）。业务流程从固定资产的原值入账开始（来源于在建工程的转入或采购定单的收货或者是 手工的固定资产入账）。在所有后续的业务中，无论是计提折旧，本年利润结转，未分配利润结转，固定资产报废，SAP 系统都会 根据三套折旧范围中的折旧方法来进行计算，并自动在两类科目中记账。 当出具报表时，图 1-7 中左边方框中的科目属于中国的资产负债表，中间方框中的科目应用于中国的损益表，右边方框中的科目应 用于中国的利润分配表。在出具符合美国会计准则的报表时，只要将两类科目相加即可。 7
    通过场景二我们可以了解 SAP 实现标准化的两种手段： （1） 可配置。如可以配置不同的折旧表和折旧范围（最多达 99 种），资产类别，折旧方式，折旧年限，残值等。 （2） 是最佳业务实践。SAP 在向全球 120 多个国家 2 万多家集团公司提供商务解决方案的同时，也吸收了其中一些行业领袖公司 的先进管理理念和优秀业务实践，并将这些管理流程在系统中予以固化和优化。经过近 30 年的积累，在 SAP 系统中对于各类型企 业的通用情况和行业的特殊流程都有标准的解法。 因而，可以说 SAP 通过高度可配置和最佳业务实践两种手段，不仅降低了企业的二次开发量，规避了风险，更将先进的管理思想传达给企业，从而 提高了管理平台的稳定性和可拓展性。 第 2 节 自动记账和并行账 在第 1 节的场景一中，我们通过仓库的一个收货动作来简单介绍了集成。我们看到，集成带来的影响也包括了自动记账。图 1-8 是 全景式的自动记账。在最上面的物流层，我们可以看到物流中的各项业务，如销售开票，销售发货，采购收货，发票校验，盘点等 等。其中，只要是和财务管理相关的都会自动记账。而 SAP 的账务处理采用的是平行账的概念。不同的账套满足不同的功能。比如 财务会计、管理会计、资金管理、合并报表账、特殊目的分类账等等。而不同的组织结构（如公司代码）可以共用一个账套。从集 8
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